Стратегии конкурентов

1. Стратегия маркетинга  определяется положением компании  на рынке, является ли она  лидером, претендентом, последователем  или занимает некую нишу.

2. Лидеру рынка  принадлежит наибольшая доля  рынка определенного продукта. Для  того чтобы упрочить доминирующее  положение, лидеру необходимо  стремиться к расширению рынка  в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления  и применения продукции. Для  защиты своей доли рынка лидер  использует стратегии позиционной,  фланговой и мобильной обороны,  упреждающих ударов и отражения  атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся  лишить конкурентов самой возможности  перехода в наступление. И наконец,  лидер может попытаться расширить  свой сегмент рынка. Такая стратегия  оправдана, если она ведет к  увеличению прибыльности, а связанный  с нею риск — невелик.

3. Претендент агрессивно  атакует лидера и других конкурентов  по фронту, с флангов, окружая  противника, совершая обходные маневры  и ведя партизанские действия, стремясь к расширению своей  доли рынка. В рамках специальных  стратегий претендент может вести  ценовую войну, снижать издержки  производства, производить престижные  товары, расширять ассортимент продукции,  разрабатывать новые продукты, совершенствовать  каналы распределения, повышать  уровень услуг или разворачивать  широкую рекламную кампанию.

4. Последователь  — компания, которая стремится  сохранить свою долю рынка  и обойти все мели. Однако даже  последователи должны придерживаться  стратегий, направленных на поддержание  и увеличение доли рынка. Последователь  может играть роли подражателя,  двойника, имитатора или приспособленца.

5. Компания, оперирующая  в нише, обслуживает небольшие  сегменты рынка, до которых  нет дела крупным фирмам. Традиционно  эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют  и крупные компании. Ключ к  нишам — специализация. Компании, оперирующие в нишах, выбирают  одну или несколько областей  специализации: по конечным пользователям,  по вертикали, в зависимости  от размеров клиентов, на особых  клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном  обслуживании покупателей, на  определенном соотношении качество/цена, на обслуживании, на каналах распределения.  Несколько ниш предпочтительнее  единственной.

1. Стратегии лидеров рынка

Компании-лидеры обычно подают пример конкурентам, изменяя  политику цен, представляя новую  продукцию, расширяя каналы распределения  и устанавливая степень интенсивности  мероприятий по продвижению. Некоторые  из наиболее известных лидеров рынка  — компании General Motors (автомобили), Kodak (фотоаппараты, пленка, бумага), IBM (компьютеры), Xerox(фотокопировальная техника), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (землеройная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание) и Gillette (бритвенные лезвия). Если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, она должна постоянно быть настороже, потому что конкуренты стремятся поставить под сомнение ее ведущую роль, воспользоваться ее слабостями. Лидер рынка с легкостью может не “вписаться” в очередной поворот и оказаться на втором или третьем месте в группе. Подножку могут поставить и новинки конкурентов. Лидеру необходимо проявлять консерватизм в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В свою очередь новый лидер нередко недооценивает своих конкурентов и значительно отстает от них.

1. Расширение рынка

При расширении рынка  в целом, как правило, выигрывает прежде всего доминирующая компания. Если люди в стремлении запечатлеть каждый свои шаг приобретают больше фотоаппаратов и фотопленки, неизбежно возрастают прибыли компании Kodak, доля которой на этом рынке составляет 80 %. Лидер рынка обязан неустанно искать новых потребителей, новые способы потребления и стремиться к интенсивному использованию своих продуктов.

Новые пользователи

Каждый класс  продуктов имеет потенциал привлечения  новых покупателей: людей, которые  не владели информацией о свойствах  товаров, не имели возможность приобрести их из-за высоких цен, не желали покупать продукт, характеристики которого не удовлетворяли  имеющиеся потребности. Например, производитель  парфюмерии стремится убедить женщин, не пользующихся духами, хотя бы попробовать  новые ароматы (стратегия проникновения на рынок), привести мужчинам рациональные обоснования необходимости применения парфюмерии (стратегия создания нового рынка) , или начать экспорт своей продукции (стратегия географической экспансии) .

Компания Johnson & Johnson добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней. Другой пример: крем от морщин Oil of Ulay, предназначенный для женщин, сегодня рекламируется в магазинах для подростков.

Новые способы применения продукта

Расширению  рынков способствуют открытие и продвижение  новых способов использования продуктов. Например, среднему американцу три  дня в неделю на завтрак подают кашу. Несомненно, производители каш  выиграют, если им удастся внушить  потребителям, что их продукт хорош  не только по утрам, но и днем или  вечером.

Во многих случаях приоритет открытия новых  способов использования продукта принадлежит  потребителям. Первоначально вазелиновый  крем продавался как смазка для различных  механизмов, но покупатели с течением времени обнаружили массу иных областей его применения — от крема для  кожи до средства для укладки волос.

2. Увеличение интенсивности использования продукта

Третья  стратегия расширения рынка заключается  в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования  продукции компании. Если производителю  кукурузных хлопьев удается внушить  покупателям, что они получат  огромное удовольствие, если будут  съедать за день не половину, а целую  пачку его продукта, объем его  продаж несомненно возрастет. Компания Procter & Gamble, например, уверяет потребителей, что эффективность шампуня "Head & Shoulders” резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.

Пример  творческого подхода к стимулированию интенсивности использования продукции  продемонстрировала французская компания Michelin Tire,которая поставила себе цель побудить автомобилистов к дальним поездкам, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сделала нетривиальный ход —она приняла участие в составлении классификации лучших французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие кулинарные силы Франции сосредоточены на юге страны. В результате бедные парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.

Защита своей доли рынка

Усилия, предпринимаемые компанией для  увеличения размеров рынка, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей  ей доли рынка от нападков конкурентов. Лидер похож на слона, которого атакует стая пчел. Особенно досаждают гиганту постоянно кружащиеся над ним самые крупные, надоедливо жужжащие “насекомые”. Coca-Cola должна постоянно контролировать действия Pepsi-Cola, Gillette — отбивать атаки Bic, Kodak — отслеживать технические новинки Fuji. Конкурирующая компания может быть как зарубежной, транснациональной, так и местной.

Иногда  над “слоном” начинают кружить  сразу несколько больших, весьма опасных “пчел”. Компании AT&T приходится защищать телекоммуникационный бизнес от посягательств бывших региональных компаний Bell, компаний МС1 и Sprint, местных и иностранных производителей оборудования (Northern Telecom, Siemens) и компьютерных компаний, в сферу интересов которых входят телекоммуникации (IBM, Apple). Очевидно, что доминирующая компания не в состоянии защитить свои “границы” на всем их протяжении и ей необходимо принять решение о местах концентрации основных оборонительных сил.

Что может  предпринять лидер рынка для  защиты своей территории? Еще двадцать веков назад Сан Тзу учил китайских воинов: “Не уповайте на то, что враг не осмелится атаковать — сделайте все, чтобы ваши укрепления считались неприступными” . Наиболее конструктивный ответ в данной ситуации — продолжающиеся нововведения, когда лидера не удовлетворяет сложившийся порядок вещей и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые каналы распределения, повышая эффективность производства, сокращая издержки и предлагая потребителю все более ценные товары. В этом случае лидер действует согласно проверенному веками армейскому принципу: “Атакующая сторона владеет инициативой, определяет направление удара и раскрывает слабые стороны противника”.Нападение — лучшая защита.

В тех  случаях, когда лидер рынка не имеет возможности для атаки, он должен бдительно следить за действиями противника на основных фронтах, уделяя основное внимание флангам. Ему приходится постоянно работать над снижением  издержек, цена на его продукт обязана  соответствовать оценке потребителями  его марки. Лидер должен уметь  “затыкать дыры” на границах так, чтобы через них не мог просочиться  ни один атакующий. Так, лидеру в области  производства потребительских товаров  в упаковке необходимо представлять свой продукт в самых разнообразных  видах, чтобы марка соответствовала  предпочтениям широкого круга потребителей и занимала максимальное пространство на полках магазинов.

Издержки, связанные с “заделыванием пробоин”, могут быть весьма высокими, но цена пренебрежения неприбыльным товаром  или сегментом рынка оказывается  гораздо выше! General Motors считала, что она сокращает издержки, отказываясь от производства компактных автомобилей. Но кто оценит ее потери сегодня, когда рынок США заполонила продукция японских автомобильных компаний? В компании Xerox считали, что производство маленьких копировальных аппаратов нерентабельно, но кто подсчитывал ее упущенную и “подобранную” японцами на этом рынке прибыль?

Очевидно, что лидер рынка должен тщательно  продумать систему “оборонительных  районов” в ключевых сегментах рынка  и выбрать участки, которыми он готов  пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии — уменьшение вероятности  нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. Вряд ли атака конкурента существенно отразится на текущих  доходах лидера, но форма защиты и быстрота реакции жертвы агрессии оказывает существенное влияние  на перспективы получения прибыли. Данная тема, выбор различных форм и методов самозащиты, — предмет неослабевающего внимания маркетологов (подробнее см. вставку “Маркетинг изнутри. Оборонительные стратегии”).

Наблюдающееся обострение конкурентной борьбы привело  к небывалому росту интереса менеджеров к моделям ведения реальных боевых действий, и прежде всего к тем, которые описаны в работах  Сан Тзу, М. Мушаши, К. фон Клаузевица и Б. Лиддел-Харта. Менеджмент с энтузиазмом воспринял почерпнутые из трудов военных теоретиков рекомендации о “балансировании на грани войны”, “ответном ударе”, “ограниченных боевых действиях”, “последовательных ответах”, “силовой дипломатии” и “системе угроз”. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий

Позиционная оборона

Основной  принцип любого вида обороны —  построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. Французы использовали период между  войнами для строительства неприступной линии Мажино, призванной оградить республику от возможного нашествия  Германии. Но немецкие войска не стали  штурмовать ее в лоб, а предприняли  обходной маневр. Основной вывод военных  стратегов звучит следующим образом: любая статичная оборона обречена на неизбежное поражение.

Сегодня ограничение действий компании исключительно  обороной рассматривается как одна из форм маркетинговой близорукости. Политика Генри Форда, не видевшего  ничего, кроме своей Модели Т, поставила крупнейшую компанию с годовым доходом свыше $ 1 млрд. на грань банкротства. Даже такие марки, как “Coca-Cola” и “Aspirin” компании Bayer, не могут рассматриваться как гарантированный долгосрочный источник роста и прибылей. Сегодня Coca-Cola, несмотря на то, что компания продает около половины всех безалкогольных напитков мира, приобретает фирмы, выпускающие фруктовые напитки, и диверсифицирует производство. Компания, подвергшаяся атаке, поступает в высшей степени опрометчиво, если она концентрирует ресурсы в строительстве укреплений вокруг существующего товара.

Защита флангов

Лидеру  рынка приходится не только создавать  “пограничную службу”, но и концентрировать  “боеспособные части” на наиболее уязвимых участках границы. Прелесть этих баз заключается в том, что  их можно использовать для перехода в контратаку и переноса боевых действий на вражескую территорию. Значение фланговой защиты особенно возрастает, если тактика ее осуществления тщательно  проработана. В отсутствии такой  подготовки и заключалась основная ошибка компаний General Motors и Ford, которые не восприняли всерьез атаку японских и европейских производителей и формально подошли к созданию компактных моделей “Vega” и “Pinto”. Американские малолитражные автомобили не отличались высоким качеством, а цены были установлены на уровне зарубежных конкурентов