Стратегии конкурентов

Упреждающие оборонительные действия

Если  вас не устраивает пассивная позиция, вы можете опередить противника ; упреждающим ударом. Его приверженцы полагают, что грамм профилактических витаминов лучше, чем килограмм лекарств при серьезном заболевании. Когда несколько лет назад Chrysler удалось расширить свою долю рынка с 12 до 18%, руководитель отдела маркетинга одного из ее конкурентов заметил: “Если бы Chrysler завоевал 20 % рынка, нас можно было бы считать трупами”.

Компания  может организовать упреждающую  защиту несколькими способами. Рекомендуется  провести разведку боем по всему фронту: “зацепить” одного конкурента, атаковать  другого, пригрозить третьему, нарушая  тем самым работу каждого из них. Впоследствии возможен переход в  наступление по всему фронту, как  это сделала компания Seiko,которая в свое время предлагала дистрибьюторам по всему миру 2300 моделей часов, или предпринять ценовые атаки, по примеру Texas Instruments.После проведения запланированных акций и в случае их успеха стратегия обороны заключается в поддержании высокого уровня конкурентоспособности.

Упреждающие оборонительные действия нередко носят  чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак. Представим, что крупная американская фармацевтическая компания является лидером  в производстве определенной категории  медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов построить новое  предприятие, она организует утечку информации о своих планах снижения цен на продукцию и расширении производства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка  продолжает спокойно работать.

Обладающий  богатыми ресурсами лидер рынка  имеет возможность и просто игнорировать действия конкурентов, дожидаясь, когда  они “истекут кровью” в бесплодных атаках. Так, компания Heinz позволила Hunts провести массированную атаку на рынке кетчупа, когда последняя предложила два новых вида соуса, снизила цены до 70 % цен Heinz, предложила различные виды скидок; рекламный бюджет Hunts в два раза превосходил расходы на рекламу лидера рынка. Однако стратегия Hunts провалилась, а Heinz в очередной раз продемонстрировала превосходство своей торговой марки.

Контратака

Большинство лидеров рынка предпочитают тактику  встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, блицкригами  мероприятий по продвижению, модернизацией  продукта или покушением на каналы распределения. Обычно в арсенале лидера хранится набор различных тактических  ударов: встречный бой, удар по флангам  и отсечение передовых группировок  противника от основных баз. Иногда рыночная доля лидера сокращается настолько  стремительно, что контратака просто необходима. Однако преимущество лидера как раз и состоит в том, что он располагает стратегическими  резервами и имеет возможность  выбрать наиболее благоприятный  для контрудара момент. Во многих случаях  эффективным оказывается заманивание  противника в глубь своей территории, когда его коммуникации растягиваются, а фланги оголяются. Быть может данная стратегия покажется опасной, но еще больше вреда принесет неподготовленное контрнаступление.

Наиболее  эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих  брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки — вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть  войска для защиты исконных земель. Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines — маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис—Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню.

Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет  возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для  конкурентов) за счет других товаров  или заявить о подготовке к  производству нового продукта, чтобы  потребители прекратили закупки  у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

Мобильная защита

Мобильная оборона не ограничивается защитой  территориальных рубежей. Данная стратегия  предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или  организации обороны. Компания раздвигает свои рубежи не столько посредством  обычного распространения торговой марки, сколько за счет расширения и  диверсификации рынков, что позволяет  ей увеличить стратегическую глубину  и выстоять под градом обрушивающихся ударов.

Расширение  рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Так, компании-производители бензина начали именовать себя “энергетическими” , что потребовало от них погружения “пальцев” исследователей в смежные отрасли — нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.

Активная стратегия  расширения рынка предполагает следование двум фундаментальным принципам  военной науки — принципу постановки задач(необходимо определить четкие и реальные цели) и принципу сосредоточения (концентрации сил на наиболее уязвимых направлениях противника). Формулировка задачи — компания занимается энергетическим бизнесом — слишком широка. Занятие энергетическим бизнесом подразумевает работу по удовлетворению не одной, а целого ряда нужд (отопление, освещение и т.д.). Множественность целей, вытекающая из расширительной трактовки бизнеса, приводит к тому, что компания не обращает внимания на действия конкурентов, готовясь к предстоящим сражениям. Маркетинговая близорукость сменится маркетинговой дальнозоркостью, когда компания концентрируется на будущем в ущерб настоящему.

Имеет смысл разумное расширение рынка. Если раньше компания Armstrong World Industries определяла сферу своей деятельности как производство “ковровых покрытий”, то сегодня она специализируется на “декоративных домашних покрытиях” , удовлетворяя желания потребителей по созданию элегантных внутренних интерьеров с использованием различных материалов.

Диверсификация  рынка за счет вторжения в не связанные между собой отрасли — еще один вариант создания стратегической глубины обороны. Когда американские табачные компании Reynolds и Philip Morris столкнулись с введением различных ограничений на курение в США, они даже не попытались занять оборону. Вместо этого они занялись скупкой предприятий пищевой промышленности: производителей пива, безалкогольных напитков и замороженных продуктов.

Вынужденное сокращение

Иногда крупные  компании осознают, что имеющиеся  ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно наступает  сразу на нескольких фронтах. Лучший выход из создавшегося положения  — планируемое сокращение (стратегический отход).Планируемое сокращение — отнюдь не паническое бегство, а расставание с территориями, которые защитить и невозможно и нецелесообразно, и концентрация ресурсов на перспективных направлениях. Планируемое сокращение — шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и концентрацию на выполнении четко поставленных задач. За последние несколько лет этим методом успешно воспользовались такие компании, как Heinz, General Mills, Del Monte, General Electrics.

Расширение  доли рынка

Лидеры рынка  имеют возможность увеличить  прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов  долларов. Один процент рынка кофе США “весит” $ 48 млн., а один процент  рынка безалкогольных напитков —$120 млн.! Не удивительно, что на этих рынках обычная конкурентная борьба превратилась в жестокие маркетинговые войны.

Несколько лет назад  Институт стратегического планирования провел исследование “Маркетинговая стратегия и уровень прибыли” (МСУП), в котором рассматривалось  влияние наиболее значимых переменных на уровень прибыли компании. Необходимую  информацию предоставили несколько сот фирм различных отраслей. К наиболее значимым переменным исследователи отнесли долю рынка компании, качество ее продукта и ряд других показателей.

Исследование показало, что норма прибыли компании, рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, возрастает в соответствии с ростом относительной доли рынка компании. В соответствии с МСУП среднее значение НВИ для компаний, доля рынка которых была менее 10 %, составила II %. В среднем каждые 10 °о доли рынка соответствовали 5 % НВИ до уплаты налогов. Исследование МСУП показало, что компании, доля рынка которых составляет 40 %, имеют НВИ, равную 38,5 % , что почти в три раза превышает соответствующие показатели компаний, владеющих 10-процентной долей рынка.

Пропаганда полученных результатов имела своим следствием то, что многие компании поставили  своей целью расширение доли рынка  и лидерство. General Electric, например, решила, что в случае, если ей не удастся занять первое или второе место на каком-либо из рынков, она навсегда покинет его. После тщательного анализа ситуации GE свернула компьютерный бизнес и производство кондиционеров, поскольку ей не удалось занять ведущие позиции в этих отраслях.

Некоторые критики  считают исследование Института  стратегического планирования слабым и надуманным, Р. Хамермеш привел множество примеров высокой прибыльности компаний, имеющих небольшую долю рынка К. By и А. Купер провели исследование 40 коммерческих организаций, имеющих низкую долю рынка, но НВИ до уплаты налогов которых превышала 20 %; они охарактеризовали обследованные предприятия как специализированных производителей относительно высококачественной продукции, реализуемой по средним или низким ценам, и имеющих низкие общие издержки *. Большинство компаний производило промышленное оборудование.

Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно  превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

• Первый фактор —  возможный конфликт с антимонопольным  законодательством. Расширение доли рынка  доминирующей компании обычно сопровождается воплями ревнивых конкурентов о  “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность  расширения доли рынка. Вот почему в 1995 г. компания Microsoft решила прекратить атаку рынка, потенциальный объем которого составлял $ 2 млрд. Microsoftнамеревалась приобрести компанию Intuit — разработчика пользующихся огромной популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личных финансов. Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства,Microsoft предпочла отступить от своих планов,

• Второй фактор —  экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может  снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые  потребители в принципе негативно  относятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению  к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые  предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые  расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой  и лоббирование расширения рынка. В  целом расширение доли рынка нецелесообразно  в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать  экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных  сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники  поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка. Некоторым лидерам рынка удалось  увеличить прибыльность путем избирательного снижения своей доли рынка в слабых областях.

Третий фактор —  возможность неправильной стратегии  маркетинга-микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.

P.Баззел и Ф. Виерсема обнаружили, что компании, владеющие высокой долей рынка, обычно превосходят конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах .

1. Компании, обладающие  значительной долей рынка, разрабатывают  и внедряют в производство  больше новых продуктов.

2. Компании, которым  удалось повысить качество своих  товаров относительно продукции  конкурентов, имеют больше шансов  расширить принадлежащую им долю  рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно  или снижается.

3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

4. Значительное (в  сравнении с конкурентами) снижение  цен на продукцию не позволяет  компании существенно увеличить  долю рынка, так как некоторые  конкуренты отвечают менее значительным  уменьшением цен, а другие предложат  потребителям дополнительные блага  и за ту же цену.

Стратегии претендентов на лидерство

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них — Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola — довольно крупные производители. Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно играть в мяч и не “раскачивать лодку” (последователи).

Существует множество  примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под  ног фаворита и обходила его. Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов. Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors, Nikon выпускает больше фотокамер, чем Leica, a British Airways перевозит на международных рейсах больше пассажиров, чем когда-то лидировавшая Pan Am. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работой. Р.Долан обнаружил, что наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и ценовыми войнами отличаются отрасли, в которых наиболее высоки постоянные издержки, необходимы большие расходы на НИОКР, а первичный спрос стабилен: металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая отрасли промышленности. Итак, мы переходим к рассмотрению различных конкурентных атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли.