Стратегический маркетинг ООО «УЮТ»

В организацию контактов входит: встреча, переговоры, заключение договоров и дальнейшее сопровождение (заявки, обработка заявки, поставка продукции, расчет).

Введение лояльных клиентов:

- сопровождение уже существующих  клиентов;

- заявки, обработка заявки, поставка продукции, расчет;

- тендеры (крупные предприятия  рассылают по электротехническим  компаниям заявки по определенным  продукциям, та компания, которая  предлагает более выгодные варианты  поставки выигрывает).

Рассмотрим технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.1 –   Технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «Уют» за 2011 – 2012 гг.

Показатели	2011 г.	2012 г.	Абс. откл.	Темп роста
Выручка,тыс.руб.	3614238	4519699	905461	125,5%
Себестоимость, тыс.руб.	1562485	2214685	652200	141,7%
Прибыль валовая, тыс.руб.	2051753	2305014	253261	112,5%
Коммерческие расходы, тыс.руб.	14350	36500	22150	254,3%
Управленческие расходы, тыс.руб.	13700	20890	7190	152,4%
Сумма налога тыс.руб.	354655	446753	92098	125,8%
Стоимость основных фондов,тыс.руб.	4392402	483730	791328	106,3%
Фондоемкость тыс.руб.	133,2	140	6,8	105,1%
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	70150	90550	20400	129%
Выработка, тыс.руб.	295831	340250	44419	107,4%
Общая численность персонала,чел.	10	11	1	110%
Рентабельность,%	53,1	45,1	-8	84,9%

 

Из данных таблицы 2.1 видно, что количество денежных средств за 2011–2012 гг. выросло на 905461  тыс.руб.

Себестоимость реализованной продукции за анализируемый период так же увеличилась. Если в 2011 г. она составляла 1562485 тыс. руб., то в 2012 г. она увеличилась до 2214685 тыс. руб. Рост себестоимости обусловлен ростом заработной платы.

Прибыль так же увеличилась за анализируемый период. В 2011 г. она составила 2051753 тыс. руб., в 2012 г. прибыль увеличилась до 2305014 тыс.руб. Увеличение прибыли произошло за счет значительного увеличения реализованной продукции.

Фонд оплаты труда так же вырос на 20400 тыс.руб. Это отразилось на себестоимости продукции.

Общая численность персонала возросла на 1 человек.

Рентабельность продукции за анализируемый период снизилась на 8%, это произошло за счет роста уровня себестоимости продукции.

2.2 Оценка эффективности организационной структуры управления организации

Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по Формуле 2.1:

 

                                  Кэф=Зээ / Зс. у.                                                 (2.1)

 

где, Кэф - коэффициент эффективности совершенствования управления;

Зээ - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зс. у. - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

 

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всех организации. Нельзя так же не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.

Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:

 

                                         Эу=Збаз - Зотч                                           (2.2)

 

где, Збаз и Зотч - годовая величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.

Аналогично этому может быть рассчитана экономия от совершенствования торговли или улучшения качества обслуживания на различных уровнях деятельности предприятия.

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей.

Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии и имеющимся производственным потенциалом.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления - отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления. Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления.

Анализируя результаты эффективности действующей и модернизируемой структур управления следует отметить следующее.

На предприятии «Уют» используется линейно-функциональная структура управления. 

Эта структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья – консультировать помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Она не пригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (в нашем случае генеральный директор), возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных отделов.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура имеет свои положительные моменты и недостатки.-

Преимущества:

1. более глубокая подготовка  решений и планов, связанных со  специализацией работников;

2. освобождение главного линейного  менеджера от глубокого анализа  проблем;

3. возможность привлечения консультантов  и экспертов.

Недостатки:

1. отсутствие тесных взаимосвязей  между производственными отделениями;

2. недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

3. чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали, а  именно: подчинение по иерархии  управления, т. е. тенденция к чрезмерной  централизации.

 

Структура управления ООО «Уют» представлена на рисунке 2.1

 

 

 

 

 Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Уют»

Общее руководство компанией возложено на генерального директора, который осуществляет руководство финансовой и хозяйственной деятельностью организации в соответствии с действующим законодательством, осуществляет стратегическое планирование деятельности, организует эффективное взаимодействие работы всех структурных подразделений компании.

Руководитель строительной организации относится к категории руководящих работников. Назначение на должность руководителя строительной организации и освобождение от должности осуществляется приказом вышестоящей организации или по решению собственников. Руководитель строительной организации ведет дела от имени собственников организации. На должность руководителя строительной организации назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы на руководящих должностях в области капитального строительства не менее 5 лет. Руководитель строительной организации должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, распорядительные и нормативные материалы по вопросам капитального строительства; технические регламенты по строительству, строительные нормы и правила; профиль, специализацию и особенности структуры строительной организации; производственные мощности и кадровые ресурсы строительной организации; организацию материально-технического обеспечения строительных работ; порядок разработки и утверждения планов капитального строительства; технологию производства и способы ведения строительных работ; основы планирования, стратегическое и оперативное планирование; теорию менеджмента, основы производственного менеджмента, порядок заключения и исполнения гражданско-правовых договоров.