Совершенствования системы стимулирования труда в организации на примере Филиала ГАУЗ «РКПД»

Основной формой мотивации профессионализма является стимулирование развития высоких личных достижений каждого сотрудника в труде. Стремление развивать профессионализм, побуждение внутренней потребности сотрудников к позитивной динамике профессионального роста возможно, на наш взгляд, путём воспитания в коллективе профессионально-ценностных ориентаций. С этим связаны два главных смысловых составляющих понятия профессионализма: получение удовлетворения от процесса и результатов деятельности и приобретение социального признания.

На основании изложенного, необходимо отметить, что материальное стимулирование работников противотуберкулёзного диспансера на государственном уровне является минимальным.

В диспансере вопросами управления персоналом занимается отдел кадров под руководством начальника отдела кадров, который находится в непосредственном подчинении главного врача. Согласно Положению «Об отделе кадров», главная цель управления персоналом состоит в обеспечении диспансера работниками, отвечающими требованиям организации лечебного процесса по направлению «профилактика и лечение туберкулёза», развитии персонала.

Согласно данному Положению, отдел персонала выполняет следующие функции: подбор и учёт персонала; обучение и развитие персонала; организация и оплата труда; мотивация и стимулирование персонала.

Осуществление функции «мотивация и стимулирование персонала» отделом кадров реализуется посредством стимулирования труда, которое является одним из методов экономической мотивации персонала.

К таковым стимулам в диспансере относятся:

1.Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь.

2.Социальный пакет - оплата в  том или ином процентном соотношении  различных услуг и/или выполнение  определенных социальных обязательств  перед своими работниками.

3.Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального  поощрения.

4.Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения  в организации труда: автоматизация труда; гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая документальная работа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.

5. Условия труда - санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи.

Главная роль в стимулировании персонала диспансера отводится работе руководителя подразделения, который, согласно своим должностным обязанностям должен:

• установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;
• создать атмосферу благоприятную для мотивации и стимулирования сотрудников.

Методы материального стимулирования. Оплата труда всего персонала диспансера производится в соответствии с Положением об оплате труда работников и дополнениями к нему. Начисление заработной платы работников производится централизованно по данным табельного учета. Источником выплаты заработной платы работникам служит Фонд оплаты труда (ФОТ). Ведя речь об стимулирующей роли оплаты труда медицинских работников нельзя ни упомянуть о реализации приоритетного национального проекта «Здоровье» в части дополнительных выплат медицинскому персоналу первого звена.  Дополнительная выплата в размере 10000 тыс. рублей врачам – узким специалистам диспансера, терапевтам должна была помочь  доукомплектовать первичное звено врачами и медсестрами, и служить стимулом к повышению доступности и качества медицинской помощи и улучшении показателей здоровья населения. В реальной ситуации руководство диспансера не имеет никакого влияния на размер данной выплаты, то есть она оказывается фиксированной, что, собственно говоря, лишает эту выплату ее главной функции как стимула.

Из средств, полученных от реализации платных услуг персоналу выплачиваются премии и надбавки за: улучшение лечебно-профилактических показателей (до 20% от заработной платы); совмещение функций и должностей (до 40% от заработной платы); ведение научной работы (до 10% от заработной платы); своевременное выявление заболевания на ранней стадии (до 100% заработной платы за каждый случай); за работу в ночное время и ночную смену (до 20% и 40% соответственно); за работу во вредных и тяжелых условиях труда (до 15%); за работу в выходные и праздничные дни (100%).

В диспансере официально установлены показатели премирования, размеры премии по ним, а также порядок их рассмотрения. Премия начисляется на постоянную часть зарплаты. При несоблюдении показателей размер премии уменьшается от 1 до 30% фиксированной премии (30%) за минусом процента снижения. Работники, совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения.

При отсутствии технической возможности снижения премиального вознаграждения виновному исполнителю в месяце, в котором было допущено нарушение, допускается соответствующее снижение премиального вознаграждения в последующем месяце. За каждый день нарушения срока исполнения виновному исполнителю основная премия решением генерального директора уменьшается на 0,2%.

Помимо премирования по показателям, согласно положениям, действующим в диспансере, в целях повышения материальной заинтересованности работников отдельных подразделений, дополнительно производится премирование за: сбор и сдачу медицинских и человеческих отходов (кровь); сбор и сдачу отработанного медицинского инструмента и санитарно-гигиенических материалов.

Также оказывается материальная помощь работникам на неотложные нужды и медицинское обслуживание. Выделяются средства на денежное вознаграждение в связи с юбилейными датами: 50, 55, 60 лет. Производятся единовременные премии в связи с присвоением звания «Заслуженный врач», «Отличник здравоохранения»

Кроме материального денежного стимулирования персонала, руководство предоставляет материальное не денежное стимулирование, так называемый социальный пакет  в реальном его исполнении. К примеру, дается возможность полностью реализовать полагающиеся отпускные дни, а не часть отпуска плюс материальная компенсация. Оплачивается часть санаторной путевки, в размере 30%, сотрудникам и детям сотрудников. Кроме того, идёт поощрение по линии Министерства здравоохранения – за качественный труд ежегодно 1 работник представляется к награждению грамотой министерства по представлению руководства диспансера (данная грамота является основой государственных льгот для работника). По результатам лечебно-профилактической работы ежегодно отличившимся работникам вручаются ценные подарки (как за счёт внебюджетных средств, так и за счёт спонсорской помощи).

Методы организационного стимулирования. В диспансере внедрена автоматизация труда всех категорий работников, что вызвало повышение производительности и качества труда. Каждое рабочее место оснащено персональным компьютером и современным медицинским оборудованием. Произошло повышение уровня организации рабочих мест за счёт чего произошло снижение среднего времени трудовых операций.

В рамках выявления сильных и слабых сторон организации труда в диспансере проведена их экспертная оценка, представленная  в таблице 2.3

Таблица 2.3

 Экспертная оценка эффективности организации труда диспансера

Показатель	Оценка ср.балл
1	2
Экономическая составляющая	4,4
обеспечение производства заданного объема медицинских услуг требуемого качества в необходимые сроки	3,2
рациональное использование совокупного фонда рабочего времени и материальных ресурсов	5,0
повышение эффективности производства медицинских услуг	5,0
Гуманизация труда	4,7
совершенствование его условий и содержательности	5,0
повышение качества трудовой жизни	4,6
развитие и реализация трудового  потенциала работника	4,5
оптимизация личностных взаимоотношений в процессе трудовой деятельности	4,3
формирование удовлетворенности  трудом	4,3
Рациональность и приёмы труда	4,5
определение порядка и последовательности выполнения работ	4,4
создание условий для высокоэффективной, бесперебойной работы	4,8
обеспечение полной и равномерной загруженности работников	4,2
индивидуальной и коллективной ответственности за результаты деятельности	4,7
Управление кадрами	4,3
Подбор	4,4
подготовка, переподготовка, повышение квалификации	4,5
Создание безопасных условий труда	4,6
Система мотивации	3,9

 

Продолжение таблицы 2.3

создание действенной системы стимулирования труда	3,8
Разделение труда	4,7
Функциональное	4,7
Технологическое	4,6
Профессиональное	4,8
Квалификационное	4,8
Обслуживание рабочих мест	4,7
Планирование и учёт труда	4,7
Организация рабочих мест	5,0
удобство работы	5,0
рациональность рабочего места, снижающего среднее время операций	5,0
Установление  обоснованных норм труда	4,3
Времени	4,6
Обслуживания	4,1
Воспитание дисциплины труда	4,5
Трудовая	4,6
Производственная	4,4
Технологическая	4,8
Плановая	4,1
Финансовая	4,4
Общая оценка	4,6

 

В качестве экспертов были привлечены 2 инспектора отдела кадров, 3 врача, 1 инженер по охране труда, 1 экономист, 4 медсестры, 6 рабочих (всего 17 человек), которые участвуют в организации труда на предприятии. Эксперты оценивали каждый показатель системы организации труда отдельно согласно следующей 5-балльной шкале баллов: 1 - не используется; 2 - плохо используется; 3-не в полной мере используется; 4- хорошо используется;  5- полностью используется.

Из таблицы видно, что организация труда в диспансере находится на высоком уровне (общая оценка 4,6 из 5)

Согласно данным экспертной оценки, наиболее слабыми сторонами организации труда являются обеспечение производства заданного объема медицинских услуг требуемого качества в необходимые сроки, система мотивации труда и создание действенной системы стимулирования труда.

С целью определить соотношение мотивов достижения успеха и избегания неудач в трудовой деятельности и определить влияние степени удовлетворенности основных потребностей работников здравоохранения на мотивацию достижения успеха в трудовой деятельности, среди работников проведено анкетирование.

Для проведения исследования были использованы: методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей, представленная Е.А. Климовым, шкала оценки мотивации к достижению цели, методика оценки мотивации к избеганию неудачи – самозащите Т. Элерса, методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной. В перечисленные методики были внесены некоторые модификации, позволившие анализировать именно профессиональную деятельность медицинских работников.

Низкая мотивация к трудовой деятельности присутствует у 3,12% респондентов, средний уровень мотивации - у 43,7% респондентов, умеренно высокий уровень мотивации зафиксирован у 53,12% респондентов, слишком высокий уровень мотивации к успеху не отмечен ни у кого (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 - Распределение уровней мотивации

Можно говорить о том, что медицинские работники заинтересованы в своей работе, достигают в ходе трудовой деятельности определенных успехов, но при этом они осознают предел возможного роста, именно этим обусловлен факт, что слишком высокого уровня мотивации к достижению цели не отмечено ни у одного испытуемого.

В результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач – самозащите были получены следующие данные (рисунок 2.2):

Рис. 2.3 - Распределение уровней мотивации к избеганию неудач

Низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых – средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации. То есть большая часть опрошенных стремится к избеганию неудач, защите.

По мнению автора, полученные данные объясняются тем, что медицинские работники не уверены в своем материальном положении, именно поэтому в основном медицинские работники стремятся к избеганию неудач.