Совершенствования системы стимулирования труда в организации на примере Филиала ГАУЗ «РКПД»

Аккумулирующей всю информацию от вышеперечисленных подсистем является подсистема «Ценообразование и учет стоимости медицинских услуг». Она представляет собой систему, основной целью которой является решение задачи расчетов тарифов на медицинские услуги на уровне фактической себестоимости оказываемых услуг диспансером.

За 2011-2013гг решен комплекс управленческих задач, важнейшими среди которых являются:

- адаптация базовых протоколов  ведения больных под принятые схемы (формирование стандартов ведения больных);

- сбор информации о фактических  затратах, относимых на каждую оказываемую услугу;

- формирование внутренних натуральных  и стоимостных нормативов диспансера на основе результатов статистической обработки объемов фактических затрат;

- расчет плановой себестоимости  медицинских услуг на основе сформированных внутренних нормативов;

- разработка системы тарифов  на основании рассчитанной себестоимости на медицинские услуги.

Аналитический контур представляет собой подсистему, обеспечивающую сбор и обработку информации по заболеваемости, обеспеченности врачами и средним медицинским персоналом, наличии сертификатов специалистов, обеспеченности койками, функционирование коечного фонда и продолжительности пребывания больного в стационаре.

Подсистема качества медицинской помощи позволяет оценивать квалификацию специалиста, оптимальность использования медицинского оборудования и лекарственных препаратов, риски для пациентов, удовлетворенность пациентов от взаимодействия с медицинской подсистемой. Аккумулирующей подсистемой аналитического контура является подсистема «Финансовый анализ и прогноз». Подсистема позволяет проводить анализ планово-экономической деятельности больницы по различным показателям для принятия соответствующих управленческих решений на основе информации других подсистем ИАСУ. Подсистема позволяет анализировать исполнение планов и смет, эффективно управлять финансово-материальными потоками, прогнозировать направления лечебной деятельности больницы на основе статистических данных, формировать среднесрочные и долгосрочные планы, экономически обоснованно перепрофилировать больницу и определять потребность финансовых, материальных и кадровых ресурсов, динамически в автоматизированном режиме определять отклонения от плановых цифр и показателей и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности лечебной деятельности больницы.

Подсистема предполагает ограниченное право доступа, защиту информации и возможность информационного обмена, а также режим автоматической разработки документов различной формы и содержания для стратегического планирования деятельности больницы.

По мнению руководителей подразделений (проведен опрос 5 заведующих, бухгалтера, зам. главного врача – всего 7 человек), ИАСУ к 2012 г принесла:

1. Администрации - увеличение прозрачности, а значит, и контролируемости производственных, финансовых и материальных потоков;  возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных; возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля по подразделениям больницы; возможность сравнительного анализа эффективности различных подразделений; снижение затрат на ведение учета пациентов и медицинских услуг; возможность организации единого бюджетного процесса в рамках  больницы;  упрощение взаимодействия с внешними и внутренними потребителями отчетности за счет ускорения трансформации отчетности между различными учетными контурами;  снижение стоимости аудита трансформированной отчетности; анализ эффективности финансовых и материальных потоков;  принятие аргументированных решений по ценообразованию;  поддержку схем налогового планирования и оптимизации;  упрощение реорганизации финансовой структуры больницы.
2. Экономическому подразделению - уменьшение сроков закрытия периодов; снижение влияния "человеческого фактора" на сроки и качество подготовки отчетности; автоматизацию операций; автоматизацию подготовки отчетности.
3. Медицинскому персоналу - сократить время ведения медицинской документации более чем в 2,5 раза с 40% общего рабочего времени врача до 15%; время, затрачиваемое врачом на поиск информации с 50% его рабочего времени до 15%, что позволило увеличить время для непосредственного лечения больного в семь раз, с 10% от общего рабочего времени лечащего врача, до 70%; сократить время установления диагноза на 25%, а время ожидания больным процедур сократить вдвое.

Таким образом, автоматизация системы управления в целом и управления деятельности каждого работника в частности, позволяет оптимизировать систему стимулирования качественного труда.

Одним из возможных вариантов экономической оценки управления является определение эффективности реализации основных функций управления, путем соотношения затрат на реализацию функции и ее конечного результата - обобщающими показателем эффективности управления являются: отношение объема реализованной продукции (услуг) к численности управленческого персонала; отношение стоимости основных фондов к численности управленческого персонала; отношение общей численности работников диспансера к численности управленческого персонала (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Расчет показателей эффективности системы  управления диспансера

Согласно данным таблицы, с момента внедрения новой системы управления в 2011г по принципу, заложенному в национальном проекте «Здравоохранение», произошло сокращение численности управленческого персонала из-за того, что управленческие функции были перераспределены, оптимизирован их состав в функционале отдельных управленческих работников.

В связи с внедрением системы менеджмента качества в деятельность диспансера, затраты на управление увеличились, но снизилась доля данных затрат в общей стоимости оказания медицинских услуг на 7%, что говорит о повышении производительности труда управленческого персонала. Данный факт подтверждает то, что за исследуемый период увеличилось количество реализуемых услуг на одного работника. Необходимо отметить, что увеличилась доля управленческого персонала в общем количестве персонала, т.е. увеличение общей численности персонала и уменьшение численности управленческого персонала происходили с разными темпами, что оправдано в связи с тем, что внедрена новая управленческая функция – управление качеством медицинских услуг.

Коэффициент эффективности системы управления в диспансере имеет небольшое снижение за 2011-2013гг, но в тоже время в 2013г. по сравнению с 2012г. данный показатель увеличен на 0,1, т.е. наблюдается положительная динамика.

Таким образом, исследование системы управления диспансером позволило резюмировать, что:

1. В связи с внедрением приоритетного национального проекта «Здоровье» в диспансере в 2011г была оптимизирована система управления. Внедрённые в 2011г механизмы управления расширили  полномочия главного врача, что позволяет использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда), проводить доплаты в размере до 75% от должностного оклада; проводить доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях; внедрить механизм экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения, т.е. повышение автономности диспансера, согласно проекту «Здоровье», позволяет руководству оптимизировать систему стимулирования труда.
2. Диспансер, как система, характеризуется сложностью, открытостью и динамичностью. Дерево целей предполагает развитие технологии, организации труда и его оплаты; повышение кадрового потенциала, что позволяет оптимизировать систему стимулирования труда персонала.
3. Внедрение ИАСУ к 2013г. принесло: контролируемости производственных, финансовых и материальных потоков;  возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных; возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля по подразделениям больницы; возможность сравнительного анализа эффективности различных подразделений и работников; медицинскому персоналу позволила сократить время ведения медицинской документации; время, затрачиваемое врачом на поиск информации, время установления диагноза; пациентам – сократить время ожидания процедур, т.е. автоматизация системы управления в целом и управления деятельности каждого работника в частности, позволяет оптимизировать систему стимулирования качественного труда.
4. Коэффициент эффективности системы управления в диспансере имеет небольшое снижение за 2011-2013гг, но в тоже время в 2013 г наблюдается положительная динамика данного показателя, т.е. оптимизация системы управления, вызвавшая финансовые вливания, в 2013 г себя окупила.

2.3 Оценка системы мотивации и стимулирования труда в организации

В Филиал ГАУЗ «РКПД» - «Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер» применяются в основном экономические методы управления мотивацией трудовой деятельности:

1) заработная плата работника, определяемая  бюджетным финансированием на  уровне ставок ЕТС;

2) практика премирования работников  за объем и качество выполняемой  работы;

3) надбавки, доплаты за стаж работы (в соответствии с действующими  нормативными актами), применение достижений науки и передовых методов труда, обслуживание особо опасных категорий больных.

К сожалению, бюджетное финансирование на уровне ставок Единой тарифной сетки (ЕТС) не обеспечивает должной мотивации труда медиков. Ставки ЕТС не превышают даже прожиточного минимума по г. Набережные Челны, величина которого в IV квартале 2013 г. равнялась в расчете на душу трудоспособного 5128 руб. Следовательно, чтобы привлечь и удержать высококлассных специалистов, необходимо найти способы увеличения заработной платы хотя бы до уровня средней по РФ. Доведение экономических стимулов до подразделения медицинской организации и конкретного медицинского работника в Филиал  ГАУЗ «РКПД»- «Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер» обеспечивается путем экономии средств, полученных организацией в рамках оплаты медицинской помощи по принципу фондодержания (внутрихозяйственных взаиморасчетов).

Согласно принятой государственной политики по борьбе с туберкулёзом и его профилактике, одним из рычагов активизации противотуберкулёзной помощи населению явилось внедрение в 2000г системы мотивации и материального стимулирования медицинских работников, которое позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат.

В целях улучшения выявления больных туберкулёзом на ранних стадиях заболевания и эффективности лечения каждого впервые выявленного больного, постановлением Правительства РТ №140 от 07.08.2000 «О ходе выполнения государственной программы по выявлению туберкулёза на ранней стадии заболевания и его эффективного лечения», в исследуемом диспансере была введена следующая система материального стимулирования.

По результатам врачебной деятельности медицинским персоналом подаётся документация, содержащая данные по эффективности выявления и лечения туберкулёза. Медицинская документация по критериям эффективности рассматривается на заседании ЦВК РПТ по РТ не ранее чем через 6 месяцев с момента выявления заболевания. В случае, когда в лечении больного приняли участие 2 медицинских работника и более и достигнут положительный эффект от лечения материальное вознаграждение делится между всеми участниками процесса. За время действия данного постановления было поощрено 35,6% медицинских работников от общей численности диспансера (всего 127 человек). Но учитывая, что 48 работниками поощрение было получено дважды, реальное количество сотрудников, получивших данное поощрение составляет 79 человек (1500 рублей за каждый случай).