Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, так как включает неформализуемые параметры, такие как репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота трудовых конфликтов; приоритеты на рынке; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой политики; работа в области внедрения на рынок новых продуктов; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникационная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания клиентов; приверженность клиентов; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя  специальные таблицы, в которых  содержатся данные об основных конкурентах. Анализ подобных материалов позволяет правильно и своевременно реагировать на смену основных конкурентов и проявление специфических особенностей стратегии конкурентов. Он выявляет:

сильные и слабые места  в деятельности конкурентов;

предпочтения конкурентов;

примерное время ожидания реакции конкурентов;

барьеры для выхода на рынок;

перспективы участия  в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. Гостиница «СПУТНИК»  взаимодействует с тремя типами рынков, ее потенциал рассматривается на основе оценок ее способностей на этих рынках. На основе анализа матрицы выделяются составляющие, имеющие низкие оценки, разрабатываются стратегические меры по повышению стратегического потенциала. Необходимо вычислить математическое ожидание и дисперсию. Выделяем правую и левую зону. На левую зону должны быть направлены все изменения.

В качестве примера причинно-следственной связи в составе целей в  разрезе установленных проекций можно привести схему по гостиничному предприятию (рис. 2.2.).

 

 

 

Рис. 2.3. Причинно-следственные связи  в составе целей гостиничного предприятия «СПУТНИК»

 

Обеспечение причинно-следственных связей происходит на основе цепочки  ценности (методика М. Портера), поскольку деятельность любого гостиничного предприятия должна рассматриваться как часть общей цепочки видов экономической деятельности, создающей ценность. Очевидно, для каждой гостиницы общая цепочка ценностей уникальна.

Разработчики методики сбалансированных показателей Каплан и Нортон определили пять ключевых принципов построения сбалансированной системы показателей¹:

осуществление руководства  изменениями топ-менеджментом;

превращение стратегии  в непрерывный процесс;

вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные функциональные обязанности;

реорганизация организации  для реализации стратегии;

доведение стратегии  до каждого члена команды

Как следует из этих принципов, большая их часть касается человеческого фактора. Следовательно, основным условием успешности внедрения системы сбалансированных показателей является вовлечение всего персонала в преобразования, наличие их мотивации на достижение результата, инициирование и поддержка всех преобразований руководством предприятия.

Перспектива использования BSC HR-практиками (специалистами в  области управления человеческими  ресурсами) заключается в том, что  система выступает в роли инструмента, объединяющего действия HR с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели. В практике управления персоналом встречаются различные модели, например, можно привести модель HR BSC, содержащую в отличие от классической модели BSC пять основных перспектив: обучение и развитие, удовлетворенность сотрудников, внутренние процессы, результаты работы, удовлетворенность клиентов/инвесторов. Связующим звеном между пятью перспективами в HR BSC служит причинно-следственная связь (табл. 2.5).

 

 

Таблица 2.5. Модель HR BSC

Перспективы	HR BSC задачи
Обучение и развитие	Компетенции и навыки, которые необходимо приобретать, развивать и поддерживать, которые...
Удовлетворенность сотрудников	Позволят нам разработать  модель организационной культуры, которая  будет мотивировать на...
Внутренние процессы	Создание новых продуктов  и услуг, которые...
Результаты работы	Увеличат стоимость...
Удовлетворенность клиентов/инвесторов	В глазах наших потребителей и инвесторов

 

Перспективу обучения и  развития, являющуюся ключевой компетенцией HR, можно рассматривать как составляющую отдельного направления стратегии компании «СПУТНИК». Поэтому задачи, поставленные для четырех других перспектив, определяются исходя из тех навыков и компетенций, которыми обладают наши сотрудники.

Анализ показывает, что BSC позволяет HR практикам:

устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией;

оперативно реагировать  на изменения окружающей среды;

оценить существующую стратегию 

Важным этапом разработки техники формирования мотивационных  установок персонала на достижение стратегических целей конкретного гостиничного предприятия является определение значимых компетенций сотрудников как входящих в проектную команду, так и всех остальных сотрудников гостиницы. Обычно под компетенциями понимается комплекс сформированных в процессе образования или в результате накопленного практического опыта возможностей эффективного поведения в определенных жизненных ситуациях и в профессиональной деятельности.

Другой важный момент компетентностного подхода состоит  в том, что на определенном этапе  своего развития гостиница испытывает потребность в людях разных типов. Если принять в качестве основы классификацию, разработанную в Бостонской портфельной матрице (матрица BKG), то на этапе «звезды» когда бизнес активно растет, развивается, расширяется требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. Именно такие требования предъявлялись к сотрудникам менеджерами управляющей компании «СПУТНИК». На этапе «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и нуждается, в первую очередь, в поддержании и системном подходе, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.

На практике, впрочем, удобнее определять не стоимость, а экономическую прибыль, создаваемую процессом (особенно это полезно при разработке и реализации системы компенсации, ориентированной на стоимость). Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, существуют два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки (при этом в основе обоих методов лежит одна и та же идея). Эта идея состоит в том, что ценность (стоимость) каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается КТУ («коэффициент трудового участия») по определенной методике (при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100%).

После этого ценность бизнес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени (квартал, год и т.д.). Затем вышеуказанная процедура повторяется для каждого подпроцесса и так далее – вплоть до отдельного сотрудника (что становится основой системы материальной компенсации персонала). Первый метод, который получил название метода эталонного сравнения с аутсорсингом, основан на том, что любой бизнес-процесс может выполняться либо внутренними силами компании, либо внешними структурами (на основе аутсорсинга).

При этом на развитых рынках услуг имеет место ситуация, при  которой рыночная цена аутсорсинга  каждого бизнес-процесса примерно соответствует  его ценности для компании – покупателя услуг по аутсорсингу. Поэтому можно  с уверенностью сделать предположение о том, что вклад каждого бизнес-процесса в стоимость компании пропорционален рыночной цене аутсорсинга - реализации данного бизнес-процесса «третьей стороной» (внешней компанией).

Оценка компании по модели определения КТУ бизнес-процессов гостиничного комплекса «СПУТНИК» приведена в табл. 2.6.

 

Таблица 2.6. Анализ определения КТУ бизнес-процессов (объем экономической прибыли -1,6 млн. руб)

Название бизнес-процесса	Рыночные затраты, руб..	КТУ, %	Доля в ЭП, руб..
Продажа услуг потребителям	90 000	0,12	195 918
Производство услуг	110 000	0,15	239 456
Закупка продукции (инвентаря)	60 000	0,08	130 612
Доставка услуг	80 000	0,11	174 150
Проведение рекламной  кампании	30 000	0,04	65 306
Проведение исследования рынка	20 000	0,03	43 537
Разработка новых услуг	150 000	0,20	326 531
Управление	75 000	0,10	163 265
Информационное обеспечение  деятельности бизнеса	35 000	0,05	76 190
Обеспечение безопасности бизнеса	50 000	0,07	108 844
Уплата налогов и  платежей в бюджеты	10 000	0,01	21769
Разработка стратегического бизнес-плана	25 000	0,03	54 422
Итого	735 000	1,00	1 600 000

 

Последовательность определения  КТУ по методу максимальной цены ошибки состоит из следующих шагов:

• выявление важнейших  бизнес-процессов на диаграмме первого  уровня;

• определение для  каждого бизнес-процесса объема максимально возможных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса в разумных пределах;

• суммирование максимальных потерь от бизнес-процессов (эта сумма  принимается за единицу, или 100%);

• определение доли каждого  бизнес-процесса в общей сумме  потерь (эта доля и составит КТУ  бизнес-процесса);

По результатам можно  делать следующие выводы:

1. Трудовые ресурсы  предприятия являются главным  ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Поэтому предлагаю, для обеспечения более эффективной деятельности предприятия, чтобы все его звенья (кадры предприятия) слились в единый механизм, направленный на решение общей задачи – получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции. Побуждение работников к реализации поставленных перед предприятием задач и целей является объективной необходимостью и осознается руководством.

Поэтому, предлагаю внедрить основные формы мотивации (стимулирования):

1. Заработок работника  определяется в зависимости от  его квалификации, личных способностей  и достижений в труде и включает  различные доплаты и премии.

2. Система внутренних льгот: оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы и др.

3. Нематериальные (неэкономические)  льготы и привилегии персоналу:  предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др.

Доведение качества гостиничного обслуживания в г. Москве до мировых стандартов, расширение набора предоставляемых гостиничных услуг, повышение загрузки московских гостиниц, обеспечивающие в целом рост объемов туризма и увеличение отчислений в городской бюджет, могут быть реализованы только с использованием современных технологий гостиничного менеджмента, одной из которых является объединение отелей в гостиничные цепи.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ