Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)

Ранее мы уже говорили, что стратегия компании должна рассматриваться в четырех перспективах деятельности (1 – финансы, 2 – клиенты и маркетинг, 3 – бизнес-процессы, 4 – инновации и персонал). Почему именно четыре перспективы? Для металлоторговли, к примеру, значимым аспектом бизнеса является развитая инфраструктура (наличие складов, подъемно-транспортных механизмов, грузового автотранспорта). Все это верно и выбор только четырех перспектив является рекомендацией разработчиков ССП, которые, полагаясь на многолетний опыт внедрения системы в торговых, производственных и обслуживающих компаниях различной отраслевой направленности, пришли к выводу об универсальности этих перспектив для любой компании. Но мнение разработчика не должно стать для вас сдерживающим, ведь ограничения системы не должны  идти в ущерб ее эффективности. Поэтому, если вы уверены в важности какого-либо аспекта для бизнеса – смело его применяйте.

Полагаясь на стратегию развития ООО «Металлотрейд» на 5 лет, попробуем сформировать стратегические цели в рамках четырех перспектив деятельности компании:

Перед постановкой целей важно учитывать, что концепция ССП строится с учетом 3-х главных принципов:

• рациональность информации
• Принцип Парето – 20 % факторов способны обеспечить 80 % результата. Исходя из этого принципа, общее число целей компании не должно быть большим, они должны быть просты и понятны всем участникам управляющей системы.
• сбалансированность целей
• Цели компании должны быть взаимосвязаны и влиять друг на друга в рамках стратегии компании.
• измеримость показателей 
  Каждая цель должна быть измерима конкретным показателем, позволяющим оценить, насколько хорошо компания продвигается к намеченным ориентирам с течением времени.

Следующим этапом построения ССП на ООО «Металлотрейд» будет определение связей между всеми целями компании:

Определив связи между целями компании, мы тем самым составили стратегическую карту ССП. При дальнейшем использовании на практике она позволит лучше понимать причины возникновения «внештатных ситуаций» в системе управления. Например, недостаточно высокий уровень обслуживания клиентов в компании можно объяснить «провалами» в развитии компетенции персонала, формировании неконкурентоспособных цен или отсутствием продвижения сервисных услуг. Определение причинно-следственных связей на первый взгляд кажется легким и доступным даже для простого обывателя. Но точно оценить степень влияния одного индикатора на другой возможно только путем экспертных оценок и прогнозов в разных областях деятельности компании. Процесс установления причинно-следственных связей может затянуться надолго, если не подойти к нему грамотно. Решить эту проблему помогут методы факторного анализа, регрессионного анализа, экспертные методы оценки и пр. Мы же в нашем примере (при определении связей) в большей мере полагались на собственный практический опыт в управлении металлоторговой компанией.

В оценке достижения стратегических целей компании не обойтись без KPI (ключевые показатели эффективности) и отдельно взятых инициатив (планов и программ развития). Значения показателей KPI в ССП следует устанавливать для отдельных временных промежутков. Поскольку общие цели компании носят долгосрочный характер, то для оперативной оценки достижения локальных целей необходимо устанавливать показатели KPI для отдельных периодов. Например, можно установить значения для текущего, среднесрочного и долгосрочного периодов. Используя ССП, компания может сама устанавливать текущие и перспективные цели и периодичность их оценки. Главное при этом помнить: чем чаще – тем лучше.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

система сбалансированный показатель менеджмент

Учебники, учебные пособия, монографии

1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
2. Коробков А. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления.
3. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
4. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. М.: ИД «Вильямс», 2003.
5. Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании. Финансовый менеджмент. 2002. № 3.
6. Родионов А.С. Оценка эффективности деятельности банка. Методики, технологии, инструменты.
7. Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия. М.: Новое знание, 2004.

Размещено на Allbest.ru