Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО Уфимский государственный авиационный

технический университет

 

Кафедра «ВМиК»

 

 

 

 

Курсовая работа

 

Тема: «Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)

На примере компании ООО «МЕТАЛЛОТРЕЙД»

 

 

 

 

по курсу:

«Эффективность ИТ»

 

 

 

 

 

Выполнил: ст. гр. __________________________________________

 

Проверил:_________________________________________________

 

Уфа 2014

СОДЕРЖАНИЕ

система сбалансированный показатель менеджмент

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (в переводе с англ. языка – «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

В данной курсовой работе я бы хотела рассказать об основателях этапах развития BSC и подробно рассмотреть применение «Сбалансированной системы показателей» в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского Государственного Университета Экономики и Сервиса).

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:

Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией – первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией».

Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап – определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей «индивидуальности» проекта, используется метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC».

Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания «Карты стратегических задач».

Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя».

Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели.

Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем – раз в год).

 

1. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ И ЕЁ ИНТЕГРАЦИЯ С ИНЫМИ СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ

 

1.1 Система Сбалансированных Показателей и стратегическое управление

 

Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации. Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта, и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.

 

1.2 Система Сбалансированных Показателей и система бюджетирования

 

Сбалансированная система показателей может взаимодействовать с системой бюджетирования на трех уровнях. Во-первых, ССП может задавать основные параметры для бюджетной модели предприятия. Показатели ССП в этом случае будут являться отправной точкой для определения бюджетной модели. Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность. Однако при этом возрастают и риски. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый "анализ чувствительности", то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя. Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. Это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке следует указать стратегическую цель, показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели. Важно также произвести деление на инвестиционные затраты, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные затраты, связанные с регулярной деятельностью компании.

 

1.3 Система Сбалансированных Показателей и система мотивации

 

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не, только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами). Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая – с оперативными целями.

Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».

 

1.4 Структура и цели системы  в стратегическом управлении

 

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

• перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
• коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
• превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
• налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании. Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов.

 

1.5 Цели и  показатели результативности

 

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

• совокупные активы;
• совокупные активы на сотрудника;
• доходы к совокупным активам;
• доходы на сотрудника;
• доходы от новых продуктов;
• прибыль к совокупным активам;
• прибыль на сотрудника.

Индикаторы по клиентам:

• количество клиентов;
• доля рынка;
• средний оборот на клиента;
• среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом;
• индекс лояльности клиентов;
• индекс удовлетворенности клиентов.