Ревизия маркетинга: контроль эффективности службы маркетинга, планирования, информационного обеспечения и определение конкурентоспособ

Ревизия маркетинга: контроль эффективности службы маркетинга, планирования, информационного обеспечения и определение конкурентоспособности фирмы.

 

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Прежде всего, это форма целенаправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными. Конечный результат контроля - выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды. [1]

Основные объекты контроля - это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных стандартов. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управление предприятием должно быть гибким, адаптивным, а система контроля - способствовать изысканию новых, соответствующих изменениям во внешней среде методов (способов, процессов) руководства производственно-коммерческой деятельностью.

Однако избыточный объем контрольных операций, особенно при стабильном положении предприятия на рынке, тем более при положительной динамике производства и реализации выпускаемой продукции, может привести к крайне нежелательным последствиям: отвлечению руководящего персонала и исполнителей разного уровня от выполнения основных служебных обязанностей и переключению на излишние контакты с контролерами и ревизорами. Проведение контроля должно соответствовать требованиям достаточности и своевременности. Контроль ради контроля без достаточных на то оснований приводит в конечном счете к обратному результату - к снижению эффективности управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической системы предприятия.

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности  деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль-понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля

1.Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. 2.Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. 3.Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Рассмотрим все эти три типа маркетингового контроля.[2]

Контроль за выполнением годовых планов.

Цель контроля за выполнением годовых планов - убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности фирмы, В-третьих, руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, руководство должно принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

Какими же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению положения.

Анализ возможностей сбыта. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми. Фирма может начать с анализа сбытовой статистики. Фирме следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня.

Одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота. Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще не говорит о положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается - фирма начинает уступать конкурентам.[2]

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

Наблюдение за отношением клиентов. Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Корректирующее действие. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия. Для устранения расхождений с показателями годового плана многим фирмам необходимо принять решительные меры.

Контроль прибыльности

Помимо контроля за выполнением годового плана, многим фирмам необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

Компании должны измерять прибыльность своих продуктов, территорий на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку определённых товаров и определённых маркетинговых действий.

Анализ маркетинговой прибыльности  проводится в несколько этапов:

-определение функциональных  затрат

-назначение функциональных  затрат маркетинговым объектам

-составление отчёта о  прибылях и убытках для каждого  маркетингового объекта.

Учёт прямых и полных затрат.

Важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, - это вопрос, что распределять – полные затраты или только прямые и косвенные.[3]

Следует различать три вида затрат. Прямые затраты. Могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты.   Косвенные затраты. Эти затраты могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе. Общие косвенные затраты. Это затраты, распределение которых производится на совершенно произвольной основе. Например, расходы по поддержанию «имиджа компании».

Для оценки эффективности и анализа маркетинговых затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли на вложенный капитал (часто имеется ввиду оборотный капитал):

Норма прибыли на вложенный капитал	=	Чистая прибыль	X	Объем продаж
		Объем продаж		Сумма капиталовложений

Цель этих расчетов — определить, насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы.

Контроль эффективности.

Эффективность маркетинговой деятельности. Анализируя различные определения и формулировки, можно сделать вывод, что наиболее точно определение эффективности маркетинговой деятельности можно сформулировать следующим образом – это степень использования инструментов маркетинга в совокупности со средствами и возможностями предприятия. В стоимостной форме эта характеристика может быть оценена отношением коммерческих результатов и затрат на маркетинговую деятельность.

Данные по валовому доходу и валовым затратам представляет собой информацию, содержащуюся в бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия, поэтому получение такой информации не вызывает особых затруднений. Некоторые сложности возникают при сборе других данных, поскольку затраты на маркетинг сложнее рассчитать, т.к. в бухгалтерском учете отсутствует информация о типографских расходах, затратах на рекламу и т.п.

Конечная формула для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятия, с использованием параметров маркетингового потенциала и результирующих параметров коммерческой деятельности (валовый доход, затраты на маркетинг, валовые затраты) будет иметь следующий вид:

 

,

 

где  – оценка эффективности маркетинговой деятельности;  – потенциал маркетинга; Дв – валовый доход; Зм – затраты на маркетинг; Зв – валовые затраты.[4]

В свою очередь, потенциал маркетинга (Пмар) предлагается рассчитывать следующим образом:

,

где, К1 – потенциал маркетинговых исследований; К2 – потенциал маркетинговой информационной системы; К3 – потенциал сегментации (выбора) целевого рынка; К4 – потенциал товарной политики предприятия; К5 – потенциал процесса ценообразования; К6 – потенциал сбытовой политики предприятия; К7 – потенциал персональных (личных) продаж; К8 –потенциал рекламной деятельности предприятия; К9 – потенциал стимулирования сбыта продукции (например, купонных продаж); К10 – потенциал формирования общественного мнения.[4]

Таким образом, окончательное выражение для расчета оценки эффективности маркетинговой деятельности промышленного предприятия (Эмар) будет иметь вид:

 

. 

Стратегический контроль. 

Время от времени фирмам необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг-это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга. Мы определяем ревизию маркетинга следующим образом: Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.[2]

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, коммивояжерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности фирмы. На основе собранной информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Затем руководство решает, какие рекомендации представляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует претворить их в жизнь.

Контроль эффективности службы маркетинга, планирования, информационного обеспечения и определение конкурентоспособности фирмы разберем на примере СП ЗАО «Милавица».

СП ЗАО «Милавица» зарегистрировано Министерством иностранных дел РБ решение от 28 апреля 2000 года №159 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за номером 100055049. Уставной капитал: СП ЗАО «МИЛАВИЦА» - совместное предприятие с участием иностранного капитала. Доля иностранных инвесторов в уставно капитале составляет 31,06%.

Предприятие относится к отрасли легкой промышленности и подчиняется  Белорусскому государственному концерну по производству и реализации легкой промышленности «Беллегпром».

Для анализа маркетингвой работы предприятия необходимо проанализировать структурные особенности предприятия работы по данному направлению. Первоначально необходимо рассмотреть организационную структуру службы маркетинга и продаж, представленную на Схеме 1. 

 

Схема 1. Организационная структура  службы маркетинга и продаж.