Разработка маркетинговой стратегии тур предприятия

Стратегия индивидуализации потребителя  - для производителей оборудования производственного назначения, где можно ориентироваться на индивидуальные заказы покупателей¹.

Исходя из выбранной общей стратегии деятельности на рынке, с учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, уровня конкурентной борьбы выбирается стратегия по отношению к продукту. В этой области можно выделить следующие стратегии:

1. Дифференциация - конкурентная стратегия,  следуя которой, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.).

2. Лидерство по полным затратам - конкурентная стратегия, которая  обеспечивает организации достижение  наименьших издержек производства  и доведение продукта до потребителя (за счет использования самых "дешевых" решений), благодаря чему она устанавливает по сравнению с конкурентами более низкие цены и завоевывает большую рыночную долю.

3. Специализация или фокусировка  - конкурентная стратегия, следуя  которой организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.

4. Диверсификация - это вид стратегии  маркетинга, направленной на выпуск  новых продуктов, не связанных  с производством главных видов  продуктов компании, и с выходом на нетрадиционные рынки. Такая стратегия снижает вероятность крупных провалов.

5. Расширение областей использования  продукта.

Выбранная общая стратегия маркетинговой  деятельности может быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов (стратегии в области ценообразования, продвижения продуктов и т.д.). Важным моментом является выбор факторов и параметров, изменение которых предопределяет изменение маркетинговых стратегий (действия конкурентов, величина прибыли и т.п.) ².

После проведения анализа стратегического  состояния организации и необходимой  корректировки ее миссии, необходимо перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов.

Существует четыре базовых стратегии:

ограниченный рост;

рост;

сокращение;

сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов  в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может  быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная  для динамично развивающихся  отраслей, с быстро изменяющимися  технологиями, а также для новых  организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных  выше альтернатив. Эта стратегия  характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно  определить положения компании и  ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 2).

 

Рис.2

Матрица BCG, разработанная одноименной  консалтинговой компанией, к 1970 г. уже  широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности, направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна  та компания, которая имеет больший  размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять  средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может  внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать  долю рынка.

«Знаки вопроса». Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки». Могут быть значимыми  в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Таким образом матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми  сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между  внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

 

Возможности могут переходить в  угрозу (в случае использования конкурентом  ваших возможностей). Угроза — в  возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

 

 

2. ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОАНИЯ

 

Стратегическое маркетинговое  планирование - это способ проектирование специфических стратегий, которые будут оказывать поддержку достижению поставленных целей туристической фирмы на базе поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными возможностями и угрозами в сфере маркетинга³.

Содержание и особенности стратегического  планирования маркетинга в туризме  заключаются в том, что оно:

поддерживает целенаправленное, которое направлено в будущее движение маркетингового подраздела;

координирует действию и решение  в области маркетинга;

сдерживает такое стремление к  максимизации прибыли, которое может  повредить долгосрочным целям;

ориентирует на предусмотрение изменений во внешней и внутренней среде туристической компании;

разрешает руководству устанавливать  приоритеты например, при распределении  ресурсов, определять конкретные цели и концентрировать собственные  усилия на их достижении;

мотивирует работников, если от достижений компании зависит их личное благосостояние, карьера, престиж;

дает возможность обоснована разрабатывать  оперативные планы маркетинга, ориентированные  на достижение конкретных целей;

создает предпосылки в целях  контроля итогов.

В пределах стратегического планирования выделяют 5 уровней:

Ситуационный обзор. Ситуационный анализ - это способ определения рыночных возможностей туристического предприятия, основанный на результатах маркетинговых исследований.

Планирование целей туристического предприятия.

Разработка альтернативных стратегий.

Выбор и оценка стратегии.

Разработка оперативных маркетинговых  планов⁴.

2.1 Этапы маркетингового стратегического планирования

 

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд последовательных этапов:

1.1 Ситуационный анализ. Определение маркетинговой стратегии предприятия зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому первый этап стратегического маркетингового планирования - это анализ текущей деятельности предприятия. Основывается он на результатах маркетинговых исследований, с помощью которых достигается выявление рыночных возможностей предприятия. Рыночные возможности представляют собой те направления деятельности, которые открываются перед предприятием, исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. Ситуационный анализ направлен главным образом на выявление (SWOT-анализ):

Возможностей и угроз, которые  могут возникнуть во внешней маркетинговой  среде;

Сильных и слабых сторон, которые  определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения  внешней среды и степень адаптации  предприятия к этим изменениям.

1.2 Планирование целей предприятия. Рассмотрение целей, устанавливаемых предприятием в процессе стратегического планирования проводится с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться:

Конкретностью и измеримостью;

Достижимостью;

Ориентацией во времени;

Избирательностью;

Участием сотрудников в их постановке.

1.3 Разработка альтернативных стратегий.

При разработке альтернативных стратегий  необходимо использование различных  апробированных теорией и практикой  маркетинга моделей. В их рамках предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкурентов, потребителей и т.д. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

Наиболее распространенными моделями являются:

Матрица "продукт - рынок" - позволяет выработать четыре стратегии маркетинга:

Стратегия глубокого проникновения  на рынок рекомендуется, когда фирма  работает с уже достаточно известным  продуктом на существующем рынке. Она эффективна когда рынок растет или не насыщен.

Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной  рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи.

Стратегия разработки нового продукта рекомендуется, когда фирма, работая  на известном рынке, предлагает новые услуги.

Стратегия эффективна, когда новые  продукты предлагаются хорошо известным  клиентам, лояльным по отношению к  предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия - активная реклама, продвижения продукта на рынок, стимулирование сбыта и т.п.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов  рынка, где спрос был бы достаточным  для продажи существующих продуктов  и получения запланированной  прибыли. Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности. Это проявляется в предложении новых продуктов для новых рынков.

2. Матрица Бостон консалтинг групп (БКГ). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж.

Продукт, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности.

Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование данной стратегии целесообразно в следующих случаях:

Если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

Внедрение на рынок нового продукта;

Фирмы-конкуренты теряют свои позиции  и появляется реальная возможность  при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная или удерживающая позиция предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

При удовлетворительной позиции фирмы;

В случае недостатка средств для  проведения атакующей стратегии;

В ситуации, когда фирма опасается  осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов⁵.

2.2 Работа маркетинговой стратегии

 

Основная задача при создании работающей маркетинговой стратегии - это выработка четкого понимания необходимых для достижения целей ресурсов и выбор правильных направлений усилий и методов работы. Здесь нам поможет ясная картина того, как выглядит сильная маркетинговая стратегия и чем она отличается от слабой. Помимо всего прочего, она будет служить для целей проверки качества нашего процесса разработки стратегий. То есть это позволит нам протестировать стратегию прежде, чем мы ее внедрим. Разработка маркетинговой стратегии может быть делом дорогостоящим как в смысле исследовательского, так и управленческого времени, но это дешево по сравнению с фазой внедрения, содержащей в себе переменные и скрытые издержки стратегии. Если выбирать момент, когда наибольший смысл имеет проверить разумность нашей маркетинговой стратегии, то это точка между ее созданием и ее осуществлением, прежде чем мы сделаем зависимой от нее и компанию, и нашу карьеру. Существуют, однако, две проблемы, связанные с определением хороших и плохих стратегий; точнее, есть два подхода к проблеме, которые не будут полезными для практикующих маркетологов.