Разработка комплекса маркетинга на предприятии на примере «Т-моторс»

 

Министерство транспорта РФ

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Самарский государственный  университет путей сообщения

 

 

Кафедра общеобразовательных  и профессиональных дисциплин

 

Утверждено

Зав. кафедры ________________

«___» ________________ 2012г.

 

 

Курсовая работа

по дисциплине: «Маркетинг»

 

На тему:  Разработка комплекса маркетинга на предприятии на примере «Т-моторс»

Автор курсовой работы:  Евстигнеева Д. В.       

Обозначение курсовой работы:  08-ЭУ-3106       

Специальность:  Экономика и управление на предприятии Ж.Д. транспорта  

Руководитель работы:  Яшкина В.Н.        

Работа защищена __________________ Оценка _____________________________

 

 

Подписи преподавателей:

______________________

______________________

 

 

 

Рузаевка 2012г.

Содержание

с.

Введение 3

1. Анализ маркетинговых возможностей фирмы «Т-моторс» 6

1.1. Описание организации 6

1.2. Анализ макросреды 6

1.3. Анализ микросреды 8

1.3.1. Анализ поставщиков 8

1.3.2. Анализ потребителей 8

1.3.3. Анализ конкурентов 9

1.3.4. SWOT-анализ 12

2. Совершенствование комплекса маркетинга 14

2.1. Описание существующего комплекса маркетинга 14

2.2. Разработка мероприятий по совершенствованию комплекса маркетинга 16

Заключение 19

Список использованной литературы 21

Приложение 1 22

 

 

 

Введение

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ) - анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор  ключевых процессов и элементов  организации (видов бизнеса), состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную  составляющие, каждая из которых имеет  свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда  как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме  оценить такие факторы, как наличие  миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система  мотивации, четко увязанная с  результатами работы сотрудников; психологический  климат в коллективе и т. п.

Организационная культура может  способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться  даже в том случае, если она имеет  высокий технико-технологический  и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Если объединить данные таблицы, то можно построить матрицу «важность — эффективность», в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении  того, какие угрозы и какие возможности  таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и  слабых сторон, а также угроз и  возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые  в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Далее устанавливается связь  между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий  вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые  соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные  и слабые стороны организации. В  верхней части матрицы также  выделяются два раздела (возможности  и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и  угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ» (слабость и возможность), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ» (слабость и возможность), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ» (сила и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ» (слабость и угрозы), организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается  степень влияния возможности  на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается  вероятность того, что организация  сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации.    Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таким образом, рыночная ситуация может быть представлена формальными  методами и подвергнута многофакторному  анализу. При этом экспертные оценки маркетингового окружения формализуются  по определённым критериям, а результаты анализа представляются в достаточно понятной форме, позволяющей делать выводы и прогнозы.

1. Анализ маркетинговых возможностей фирмы «Т-моторс»

1. Описание организации

ООО «Т-моторс» появилось  на магнитогорском рынке автоуслуг  три года назад. В то время она  называлась «Токио-моторс». Организация  занималась продажей автомобилей Subaru и их гарантийным и пост-гарантийным  обслуживанием. Сейчас компания является не только официальным дилером японского  концерна Subaru, но еще и дилером  французского Peugeot и немецкого Volkswagen. Плюс к этому, компания занимается ремонтом отечественных автомобилей Lada.

Кроме услуг по ремонту  и обслуживанию вышеуказанных автомобилей, компания предлагает установку дополнительного  оборудования и, что немаловажно  для автовладельцев, продажу, монтаж и даже хранение шин и дисков к  ним.

Сегодня автомобили Subaru занимают четвертую строчку в рейтинге самых продаваемых автомобилей  в г. Магнитогорске, что является результатом работы автосалона.

Несколько месяцев назад  было запущено в эксплуатацию новое  здание, где располагается шинный центр, выставочный зал, зона обслуживания автомобилей.

2. Анализ макросреды

Макросреда представляется силами, на которые организация не в состоянии повлиять, поэтому, руководство  фирмы должно внимательно следить  за изменением следующих факторов:

• демографический,
• природно-климатический,
• экономический,
• политико-правовой,
• технологический,
• социокультурный.

Наиболее важным фактором является экономический фактор. Поскольку  компания занимается продажей и сервисом автомобилей не самого низкого ценового сегмента, то ухудшение экономической ситуации в стране может существенно повлиять на объемы продаж.

Второй по значимости –  демографический фактор. Очевидно, что чем больше население, тем  больше потенциальных клиентов. Возрастной состав населения – немаловажный фактор. Хотя компания старается расширять  модельный ряд продаваемых автомобилей, некоторые из них расчитаны на молодых людей или людей среднего возраста (практически все модели Subaru и Peugeot). Половой состав населения  также является существенным фактором, так как откровенно «женских»  моделей в продаже нет.

Немаловажен социокультурный  фактор, потому что многие предпочитают приобрести автомобиль иностранного производства. Автомобили, продаваемые в «Т-моторс», дешевыми иномарками не назовешь, так  как Subaru, Peugeot и Volkswagen всемирно известные  бренды, с хорошей репутацией. Существуют корейские и китайские автомобили такого же класса, но они дешевле и не стоят с европейскими и японскими в одном ряду по качеству и именно их цена играет решающий фактор при выборе автомобиля, хотя все вышеописанные автомобили – импортные. Средний потенциальный потребитель желает купить «недорогую иномарку», что далеко не всегда является синонимом к слову «качественный автомобиль».

Политико-правовой фактор имеет  существенный вес, который выражается в размере пошлин на ввозимый в  Россию товар, документах, регулирующих деятельность предприятия, взаимоотношениями  государства со страной-экспортером  и транзитными странами.

Технологический фактор имеет  большее значение на предприятии  изготовителе. Он может повлиять на себестоимость товара, надежность, ремонтопригодность, периодичность  обслуживания узлов и агрегатов  автомобиля, что косвенно влияет и  на дилеров. Однако, новое оборудование позволит снизить время и трудоемкость ремонта и обслуживания.

Природно-климатический  фактор имеет чуть меньший вес  для компании в настоящее время. Если Subaru – это автомобиль для  плохих дорог и дорожных условий, то Peugeot создан только для хороших дорожных условий, а Volkswagen занимает среднюю позицию между этими двумя. Изменения природно-климатических условий может негативно повлиять на объемы продаж одной марки, в то же время увеличить продажи другой.

3. Анализ микросреды

1. Анализ поставщиков

Основные поставщики компании – это компании с мировым именем. Они работают с «Т-моторс» через  свои сбытовые сети. Автомобили компания получает на реализацию, по договорной, выгодной для обеих сторон, цене. Эксплуатационные материалы компания получает по оптовым ценам, в соответствии с требованиями автопроизводителей. Например, для автомобилей Peugeot заводом  предусмотрено использование только моторного масла «Total», которое  можно получить через сбытовую сеть Peugeot, которые являются партнерами на протяжении многих лет. Аналогичная  ситуация и с другими эксплуатационными  материалами.

2. Анализ потребителей

Целевой аудиторией являются лица мужского пола от 18 до 30 лет для  автомобилей среднего класса (Subaru Impreza, Peugeot 206, 207, 307, Volkswagen Golf) так как данная категория людей ценит стильный внешний вид и динамические качества автомобиля. Целевой аудиторией для  автомобилей малого класса (Peugeot 107, 1007) являются женщины, так как они  ценят экономичность, маневренность  и дизайн. Целевой аудиторией автомобилей  большого класса (Subaru Legacy, Outback, Peugeot 407, 607, Volkswagen Passat) и внедорожников (Subaru Forester, B9 Tribeca, Volkswagen Tuareg) являются состоятельные  бизнесмены, так как они ценят  размеры, динамику, комфорт и проходимость автомобиля.

Поскольку наибольшее количество продаваемых автомобилей попадает в сегмент для состоятельных  и динамичных водителей, то целевой  аудиторией будут являться мужчины  от 25 лет, уровень доходов которых  выше среднего.

Для проведения исследования предлагалась анкета, приведенная в Приложении 1.

Анкетирование выявило, что  наличие автомойки и шиномонтажного участка с возможностью хранения шин необходимо потребителю. Возможность  установки дополнительного и  вариантного оборудования потребителя  интересует слабо. Потребитель согласен ждать автомобиль в течение двух недель. Определяющим фактором при  выборе автомобиля является престиж  марки. Целевая аудитория – мужчины  от 25 лет с уровнем дохода выше среднего. Они предпочитают динамику топливной экономичности. Основной источник информации – рекламные  щиты на улицах города.