Прогнозирование объёмов сбыта продукции ОАО «Амкодор»

Начальным этапом планирования сбытаявляется изучение внешних и внутренних условий функционирования предприятия. В зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки внутренних.

Выявляются  имеющиеся на предприятии проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать их решению.

В качестве целей могут выступать:

• достижение определенных размеров дохода, объема продаж, доли рынка сбыта в ассортиментном разрезе;

• установление оптимальных хозяйственных связей;

• повышение эффективности работы сбытового персонала;

• оптимизация запасов готовой продукции;

• эффективность дополнительных услуг предоставляемых потребителю;

• рационализация товародвижения;

• повышение действенности претензионной работы;

• выбор оптимальных каналов реализации продукции;

• минимизация затрат на транспортировку;

• оптимизация всех видов затрат по сбыту;

• повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия;

• усиление действенности рекламной политики предприятия;

• стимулирование спроса покупателей.

Перечень  целей может быть различным для предприятия в разные периоды времени.

Следующим этапом планирования является прогнозирование сбыта продукции предприятия. На ОАО «Амкодор» прогнозирование осуществляется несколькими методами. Во-первых, это экспертные оценки, т.е. работники службы сбыта составляют свои собственные прогнозы, проводят исследования ситуации в стране, анализируют рынок и на основе полученных результатов делают выводы. Во-вторых, это обычная экстраполяция, т.е. изучение объемов сбыта за прошлые периоды, выявление тенденции, сложившейся в прошлом и распространение этой тенденции на текущую ситуацию.

Также при  прогнозировании сбыта на предприятии  определяют факторы, оказывающие влияние на сбыт продукции.

Важной  составной частью планирования сбыта  является система планов, разрабатываемая на предприятии и включающая в себя долгосрочные (стратегические), среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы сбыта. Стратегический план, как правило, определяет основные рынки сбыта продукции предприятия. Годовой план сбыта продукции целесообразно разрабатывать в трех вариантах: пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный. На предприятии обычно разрабатывают вероятный план сбыта, который по существу и является плановым заданием для отдела сбыта. Этот план обсуждается в отделах, имеющих отношение к его разработке и выполнению. К таким отделам относится отдел маркетинга (маркетинг-центр), производственный отдел, отдел сбыта. Также осуществляется координация годового плана сбыта с производственной мощностью предприятия, производственный отдел должен подтвердить возможность выполнения плана сбыта сучетом производственной мощности. После обсуждения плана сбыта, согласованияего с возможностями предприятия план подлежит утверждению руководствомпредприятия и передаче отделу сбыта для выполнения.

Квартальные и месячные планы базируются на годовом плане сбыта и анализе фактическихданных по сбыту продукции за предшествующий период, данных прогноза объемовсбыта, ограничениях ресурсов.

План  сбыта на предприятии имеет вид  плана реализации, в котором в  денежном выражении представлены объемы изготовленной, поставленной и оплаченной продукции за определенный плановый период. Плановым периодом является месяц. Плановый объем реализации продукции включает стоимость предназначенной к поставке и подлежащей оплате продукции собственного производства, а также работ промышленного характера, предусмотренный для реализации, включая капитальный ремонт оборудования и транспортных средств.

Как было отмечено выше, планированием и прогнозированием объемов реализации продукции на ОАО «Амкодор» занимается отдел маркетинговых исследований и статистической отчетности (ОМИиСО). При составлении плана ОМИиСО взаимодействует с различными службами. Планы реализации уточняются в управлении реализации в РБ и управлении реализации в странах СНГ и дальнего зарубежья. Кроме этого ОМИиСО в обязательном порядке взаимодействует с Управлением отчетности, экономики и планирования. Данное управление занимается планированием производства и непосредственно взаимодействует с первым заместителем генерального директора, который отвечает за производство.

Выполнение  плана сбыта постоянно контролируется, квартальные и месячные планы корректируются в соответствии с результатами, достигнутыми в предшествующих периодах. Например, если к концу первого квартала сталоизвестно, что план второго квартала будет невозможно выполнить, то он корректируется в сторону снижения с учетом сложившейся ситуации. Таким образом, план сбыта является гибким. В конце года выполнениеплана анализируется, и устанавливаются конкретные причины его недовыполненияили перевыполнения.

Баланс  сбыта продукции предприятия можно представить в виде следующего равенства:

 

П + О_н = V_пос-ки+ О_к + Р_с.н.,    (2.1)

 

где  П – объем производства промышленной продукции;

О_н  – остатки готовой продукции на начало периода;

V_пос-ки – объем поставки продукции;

О_к - остатки готовой продукции на конец периода;

Р_с.н. – расходы на собственные нужды.

Все основные показатели баланса содержатся в  таблице 2.3, при этом на самом предприятии баланс в таком виде как представлено данной формулой, не составляется, считаются отдельные его показатели, однако в баланс они не сводятся.

Из приведенной  таблицы видно, что предприятие  наращивает объемы производства. За 2010 года предприятием изготовлено товарной продукции в текущих ценах  на сумму 366,5 млрд. руб., однако спрос на продукцию в 2010г. опережал возможности производства.

В 2010 году реализовано продукции ОАО "Амкодор" на сумму 420,4 млрд. руб. Соотношение между реализованной и произведенной продукцией составило 122,1%.

Положительным явлением на протяжении всего анализируемого периода является уменьшение складских  запасов. Складские запасы готовой  продукции на конец 2010 года уменьшились по сравнению с началом в 2,5 раза, а по сравнению с январем 2009 г. – в 3,4 раза, и составили 17,6 млрд. руб. или 57,6% среднемесячного объема производства.

Таблица 2.3 – Показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Амкодор»

Наименование показателя	Ед. изм.	2008	2009	2010	Темпы роста, %
					2009 к 2008	2010 к 2009
Объём производства без налогов из выручки
в фактических ценах	Млн.руб.	414 973	264 801	366 536	63,81	138,42
в сопоставимых ценах	Млн.руб.	411 658	272 631	358 752	66,23	131,59
в % к соответствующему году	%	101,4	66,3	131,6	-	-
Объём отгруженной продукции без  налогов из выручки в фактических  ценах	Млн.руб.	407 989	281 803	389 664	69,07	138,28
Соотношение между отгруженной и  произведенной продукцией	%	98,3	103,3	108,6	-	-
Запасы готовой продукции без  налогов из выручки в фактических  ценах	Млн.руб.	87 268	62699	17580	71,85	28,04
Соотношение между запасами готовой  продукции на конец отчетного  периода и среднемесячным объёмом  производства в фактических ценах	%	252,36	284,1	57,6	112,58	20,27

Примечание - Источник: собственная разработка по материалам предприятия

 

Однако  если говорить о кризисном для  предприятия 2009 годе, следует отметить, что запасы сокращались за счет реализации продукции по отсрочке платежа. Поэтому, фактически складские запасы предприятия  сокращались, но поступления выручки  не наблюдалось.

Так, остатки  готовой продукции на начало планируемого периода вычисляются по классической формуле:

 

,     (2.2)

где – остатки готовой продукции фактические;

     П_ож – ожидаемый объем производства;

    V_ож  –ожидаемый объем поставки продукции.

Показатель  объема производства формируется исходя из анализа потребностей традиционных и потенциальных рынков сбыта, наличия собственного производственного потенциала, с учетом доведенных Министерством промышленности РБ параметров.

Норма сбытового запаса на ОАО «Амкодор» определяется исходя из суммы страхового, подготовительного и текущего запасов. Страховой запас определяется на уровне 5% от объема производства, запас текущий – на уровне 10%.Таким образом, приведем пример расчета нормы сбытового запаса для вилочного погрузчика, для которого объем производства запланирован в размере 93 шт.:

З_стр=0,05×93=4 шт.

З_тек= 0,15×93 = 14 шт.

З_подг=0,5×93/365=1 шт.

 

З_{абс сбыт.} = З_{абс тек} + З_{абс страх} + З_{абсподг}= 4+14+1=19шт.

 

    С учетом стоимости вилочного  погрузчика 1946000бел. руб. найдем норму сбытового запаса в денежном выражении:

 

З_сбыт. = 19*1946000 = 36974 тыс. руб.

 

Главными  минусами данного метода расчета  является не учет величины партии поставки, издержек на транспортировку продукции.

Показатели  объема реализации и объема поставки равны, т.к. предприятие осуществляет поставку техники по 100 % предоплате.

Причиной  такой организации планирования на предприятии служит, в первую очередь, регулирование со стороны  государства, а именно Министерства промышленности РБ, а также низкая степень конкуренции на рынке  РБ, что позволяет производителю  не гнаться за постоянным наращиванием объемов, а качественно улучшать свою продукцию, повышать технический  уровень производства и вкладывать средства в инновационные проекты.

План  реализации продукции ОАО «Амкодор» тесно увязан с планом производства и доводится до отделов реализации ежемесячно. Как правило, план реализации представляет собой сумму объемов производства и остатков на начало периода. Потребности в технике на собственные нужды предприятие не испытывает.

Что касается выбора формы каналов сбыта, на предприятии большую роль играет прямой сбыт. Именно поэтому основная часть маркетинг-центра представляет собой отделы сбыта. В связи с этим на сбытовой персонал возлагается большая ответственность, ведь именно от них в конечном итоге будет зависеть результат деятельности предприятия.

Проанализировав систему планирования и прогнозирования  на ОАО «Амкодор», можно выделить некоторые направления совершенствования:

–  повышение  комплексности планирования; увязку прогнозов, планов реализации продукции  с другими разделами общехозяйственных  планов;

–  планирование обеспечения проектных работ  всеми видами ресурсов (рабочей силой, материалами, капитальными вложениями и т.д.);

– совершенствование  технико-экономического обоснования  исследований и разработок, определение  наиболее перспективных направлений  с целью концентрации сил на этих направлениях;

– совершенствование  методов плановых расчетов, применение методов нормативного планирования, основанных на использовании научно обоснованных нормативов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Прогнозирование объемов сбыта  ОАО «Амкодор» на основе метода корреляционно-регрессионного анализа

 

Прогнозирование объемов сбыта ОАО «Амкодор» будет осуществляться на основе метода корреляционно-регрессионного анализа, а именно на основе метода многофакторных регрессионных моделей. Данный метод позволяет глубже изучить прогнозируемые показатели и получить обоснованные результаты прогноза. Следует также обратить внимание на то, что корреляционно-регрессионный анализ не устанавливает причинно-следственные связи, а лишь подтверждает или опровергает их. Плюсами такого подхода является то, что прогноз в этом случае значительно лучше поддается содержательной интерпретации, чем простая экстраполяция тренда или экспоненциальное сглаживание. Вследствие этого необходимо осуществить прогноз на основе многофакторных регрессионных моделей, которые учитывают различные факторы, оказывающие влияние на изменение объемов сбыта продукции.

Для получения  наиболее точного и отражающего  действительность, прогноза, целесообразно разрабатывать две системы прогноза: для рынка Республики Беларусь и для рынка Российской Федерации отдельно. Это связано в первую очередь с тем, что для каждого рынка существует ряд особенностей, влияющих на конечный результат – сбыт продукции. Кроме этого в модель будут входить различные факторы, определяющие объемы реализации на указанном рынке.