Процесс управления на предприятии

Суть второго  варианта состоит в производстве особых, отличных от конкурентов товаров  и услуг, предлагающих наивысшее  качество. Эту стратегию выбирают предприятия с высоким научно-техническим потенциалом и устойчивым финансовом состояние.

Третья стратегия  основана на выборе узкого сегмента отраслевого  рынка и достижения на нем конкретных преимуществ .Этот вариант используется небольшими предприятиями ,которые за счет узкой специализации добиваются снижение издержек и получают желаемую прибыль. А также предприятиями выпускающие продукцию специального назначения./3/

Исходя из рассмотренных  вариантов стратегий, для ИП «STRAZA» выбрана стратегия фокусирования. Поскольку, финансовые ресурсы ограничены, вследствие этого выбран узкий сегмент рынка, а именно молодые девушки города Волжского, на котором будут достигаться конкурентные преимущества за счет узкого ассортимента, учитывающего запросы юных покупательниц, а также гибкой ценовой политики.

Стратегия развития отражает 4 подхода к росту предприятия  и связана с изменением количественных и качественных параметров функционирования предприятия. Выделяется 4 варианта стратегии  развития:

- ускоренного роста

- умеренного  роста

- сокращения

- комбинирования

Первая стратегия  присуще молодым предприятиям, которые  должны в короткие сроки занять рыночную нишу, или предприятия, выпускающие  продукцию подверженную сильному влиянию  НТП. Такие предприятия достигают 10 и более процентов роста объемов производства в год.

Вторая стратегия  присуще предприятиям, имеющим твердые  позиции на рынке и действующих  в традиционных сферах.

Первый и  второй вид стратегии может реализовываться  путем: концентрированного роста; интегрированного роста; диверсифицированного роста.

Третий вариант  выбирается предприятиями, нуждающимися  в перестроении или избавлении от устаревших или неэффективных производств. Этот вариант может быть реализован путем ликвидации, сокращения объемов производства, сокращения расходов, направленных на снижение объемов производства.

Четвертый вариант  используется набольшую часть, который  включает в себя комбинацию в определенных соотношениях первых 3 вариантов стратегии  развития .В ее рамках одни производства могут развиваться ускорено ,другие умеренно, а некоторые находятся в стадии сокращения или ликвидации./ 16/

Для ИП Бударина Д.В. «STRAZA» на начальном этапе будет выбрана стратегия ускоренного роста, поскольку данный отдел только создался, поэтому непосредственной целью будет в короткие сроки (6 месяцев) занять рыночную нишу. После выхода на запланированный товарооборот, ИП «STRAZA» продолжает стратегию ускоренного роста, так как планируется ежегодное открытие новых отделов по продаже бижутерии в различных частях города, вследствие чего будет постепенное расширение ассортимента товара, привлечение новых поставщиков. Таким образом, у меня будет длительная стратегия ускоренного роста.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка  организационно-производственной структуры предприятия

 

Организация, как  функция управления, заключается  в установлении постоянных и временных  взаимоотношений между всеми  подразделениями и определения  порядка и условий функционирования предприятия как единого целого. Организация реализуется через административно- организационное управление и через оперативное управление. Первое предполагает определение структуры предприятия, установление связей и распределение функций между подразделениями, а также предоставления прав и установление ответственности. Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с поставленными целями и утвержденным планом.

Под структурой управления  понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой  в определенных отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами  структуры могут являться отдельные  работники, отделы, службы и др. звенья аппарата управления. Отношения, связывающие  элементы структуры, подразделяются на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные.

Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи- связи подчинения, которые возникают при наличии  нескольких уровней управления. Линейные связи реализуют отношения между  линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность структурных подразделений или предприятия в целом. Функциональные связи реализуют отношения по отдельным функциям./13 /

 

 

Структуры управления должны отражать: стратегические цели и задач, производственный профиль, масштабы предприятия, тип производства, сфера деятельности, уровень квалификационных управленческих кадров.

В современной  теории менеджмента выделяются два  типа управления организациями: бюрократический  и органический. Они построены  на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального  использования и перспективы дальнейшего развития./16/

Концепцию  бюрократического подхода к построению организационных  структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение  труда, использование на каждой  должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при  которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим; 

3) наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление  найма на работу в соответствии  с квалификационными требованиями  к данной должности, а не  с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Линейно- функциональная структура наиболее эффективна для предприятий, работающих в стабильных условиях, не требующих частого изменения задач и функций, что характерно для предприятий с массовым или крупносерийном производстве, или предприятиям ,производящих продукцию неподверженную сильному влиянию НТП или конъюнктуре рынка. Эффективность этих систем достигается за счет специализации деятельности, централизованного контроля за стратегическими решениями и дифференциации и делегирования полномочий. Среди недостатков линейного и функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Матричная структура  представляет собой решетчатую структуру, объединяющую 2 вида структур:  по вертикале (линейная структура), строится управление по отдельным сферам деятельности: производство, маркетинг, финансы, сбыт; по горизонтали (программно-целевая), осуществляется управление по проектам, программам или продуктам. В результате чего возникает принцип двойного подчинения./12/

Линейная организация  управления. Распределение должностных  обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего  звена управления к низшему. В  числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании. Возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков  линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность  к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным  последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

При разработке структур управления решается  проблема определения: число уровней управления, количество подразделений, количество подчиненных, распределение обязанностей, порядок движения информации. Для выбора оптимальной структуры производят анализ следующих факторов, влияющих на масштабы управляемости./12/

Первая группа факторов связана с выполняемой  работой: сложность работ, схожесть работ, территориальная удаленность  работ.

Вторая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит. Уровень подготовки подчиненных, уровень подготовки профессионализма руководителя.

Третья группа факторов связана с организацией: степень делегирования прав и  ответственности, стабильность или  частота изменений в организации, технико-коммуникаций, уровень потребности в личных контактах, степень объективности в измерении результатов работы.

В зависимости  от состояния указанных факторов для каждой ситуации определяется масштаб  управляемости. В качестве ориентира могут быть использованы усредненные значения. Так для высшего руководства это не более 7 , а для нижнего уровня 20-30 подчиненных.

Оптимальность разработанной структуры оценивается  по следующим параметрам: управленческие расходы; информационная нагрузка; время реагирования на производственные сбои и оперативные запросы; количество ошибок в управленческих решениях; время решения управленческих задач./16/

Критерием эффективности  созданной структуры управления является: максимизация прибыли или  минимизация затрат.

Для ИП Бударина Д.В. «STRAZA» будет выбрана такая структура управления как линейно-функциональная, так как в моей фирме не требуются частые изменения задач и функций. Руководителем, т.е. мной, будут решаться все вопросы в области экономики, юриспруденции, принятие решений по подбору и увольнению персонала также будут осуществляться мной. Таким образом, указания будут исходить от высшего звена (от руководителя) к низшим (продавцы). Данная структура оптимальна, поскольку время на принятие решений затрачивается минимальное и время реагирования на ту или иную проблему быстрое.

 

 

 

Рисунок 3.1 –  Линейно-функциональная организационная структура предприятия.

Таким образом, численность основных рабочих (продавец-консультанты) составила 4 человека. Удельный вес административно-управленческого персонала составил 20% от общей численности персонала.

Производственная  структура предприятия — это  пространственная форма организации  производственного процесса, которая  включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

Производственная  структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия. Поэтому эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям: простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений); отсутствие дублирующих производственных звеньев; обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории; пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования; стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков; адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка. Различают два типа производственных структур:

-Комплексная  производственная структура (многостадийная). При ней на предприятии существуют  все стадии производственного  процесса: заготовительная, обрабатывающая  и выпускающая.

- Специализированная (1–2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствуют одна или две стадии. Производственный процесс по недостающим стадиям обеспечивается в форме кооперированных поставок с других предприятий./17/