Понятие и сущность выставочно-ярмарочной деятельности

Решение предприятия об участии в выставке должно приниматься в соответствии с порядком, определенным системой маркетинга.

Начинать надо с подбора и анализа всех необходимых для этого внутренних данных (о товаре, о формировании ассортимента) и внешних сведений (о клиентуре, конкуренции). После этого проводится оценка собственной концепции маркетинга. Эта оценка дает ясность в вопросе о том, должна ли выставка использоваться как дополнительное средство маркетинга. Она необходима также для точного определения соответствующих стратегических мер, например, целей участия в выставке и правильного выбора характера выставки, а также мер тактических, например, использования индивидуальных инструментов маркетинга в ходе выставки.

Реализация каждой отдельно взятой задачи требует соответствующей организации, регулирования и контроля.

Безусловно, вышеуказанные подходы гораздо легче осуществить в рамках экономически устойчивой предпринимательской структуры, опирающейся в своей работе на стратегический маркетинг и рассматривающей выставку в свете оперативного маркетинга, чем малому или среднему предприятию, не говоря уже об индивидуальном предпринимателе.

Но и их рыночная деятельность не будет успешной без маркетинга.

Экономическое процветание невозможно без реализации принципа, заложенного в основу маркетинга, заключающегося в том, что вся деятельность предприятия должна ориентироваться на конечную цель – удовлетворение потребностей клиента [10, c. 87].

Таким образом, требование маркетинга является обязательным для любой предпринимательской структуры. В случае заинтересованности этой структуры в участии на выставке это участие должно рассматриваться как дополнительное средство маркетинга.

Последствия участия в выставке нужно осмысливать в рамках общей концепции маркетинговой политики предприятия. За счет участия в выставке предприятие добивается для себя положительного синергического эффекта. Выставка будет успешной, прежде всего, в том случае, если будет обеспечено ее согласование с другими составляющими инструмента маркетинга.

 

 

1.3 Определение целей участия в выставке

 

 

Участие предприятия в работе той или иной выставки (ярмарки) требует определенных затрат и в конечном счете может не только обеспечить положительный результат, но и принести некоторые убытки, создать негативное мнение о предприятии и его товаре. Поэтому важно обосновать целый ряд управленческих решений, реализация которых должна обеспечить эффективное участие в работе конкретного выставочно – ярмарочного мероприятия.

 

Рисунок 1.1 - Основные этапы подготовки и участия предприятия в работе ярмарок и выставок

Примечание – Источник: [15, c. 69].

Предпринимательские цели, определенные в рамках среднесрочного планирования на предприятии, рассматриваются как исходный пункт концепции целенаправленного участия в выставке. Цели, поставленные перед выставкой, последовательно выводятся из целей маркетинговой деятельности предприятия: коммуникативных, ценообразовательных, а также целей распределения (сбыта) и товарной политики.

Дальновидные и опытные компании сначала всегда проводят исследования того, в какой именно выставке есть возможность или желание принять участие.

Определение важнейших целей выставки оказывает влияние на всю организационную подготовку к выставке, на участие в ней и анализ результатов мероприятия.

Приведем для примера перечень целей участия в выставке, условно сгруппированный по их видам.

Первостепенные цели:

- ориентировка в ситуации внутри отрасли;

- проверка конкурентоспособности товара (услуг);

- ознакомление с новыми рынками (открытие рыночных ниш);

- получение сведений о возможностях экспорта;

- изучение тенденций развития производства товаров (услуг);

- обмен опытом;

- начинания в сфере кооперации;

- участие в специализированных мероприятиях;

- изучение возможности заинтересовать новые рынки в предприятии/продукции;

- соединение участия в выставке с дополнительными мерами получения информации (мероприятия, семинары, посещение предприятий);

- знакомство с конкурентами (анализ – какой из конкурентов на какой из выставок представляет свою продукцию);

- увеличение сбыта [10, c. 157].

Коммуникативные цели:

- расширение личных контактов, в том числе с государственными и муниципальными службами, властями, представителями торговых миссий;

- поиск контактов с незнакомыми клиентами;

- знакомство с новыми группами покупателей;

- возрастание степени известности предприятия;

- привлечение внимания к марке фирмы за счет предоставления новых услуг и улучшения качества товара;

- увеличение воздействия рекламы предприятия на клиентуру и общественность;

- пополнение картотеки покупателей;

- налаживание работы с прессой;

- контакт с современными средствами рекламы и пропаганды;

- дискуссия с покупателями об их пожеланиях и требованиях;

- поддержание уже существующих деловых отношений (контактов);

- непосредственное наблюдение за конкурентами;

- сбор новой рыночной информации;

- реализация концепции корпоративного дизайна;

- повышение квалификации для исследовательской работы и сбыта путем обмена опытом;

- оценка интенсивности коммуникативной политики.

Ценообразовательные цели:

- изучение возможности выхода на рынок в результате:

- сокращения сроков платежа,

- улучшения условий платежа,

- снижения стоимости упаковки, транспортировки и страхования,

- более высокого, чем у конкурентов, уровня обслуживания;

- определение диапазона цен.

Цели распределения:

- проверка эффективности используемой системы сбыта, транспортировки и хранения, адаптация в условиях конкуренции;

- расширение сети сбыта;

- внедрение новых методов, условий;

- возможный отказ от торговых посредников и звеньев в цепочке сбыта;

- поиски торговых представителей/агентов;

- получение новых заказов;

- урегулирование текущих торговых операций;

- поиск партнеров из различных географических регионов;

- поддержка и улучшение торговых сетей на региональном уровне.

Цели товарной политики:

- оценка приемлемости ассортимента на рынке, включая дизайн товара, качество, жизненный цикл, цены;

- демонстрация прототипов;

- проверка нового позиционирования продукции на рынке [4, c. 228].

К целям участия в выставке следует также отнести стремление экспонента самокритично рассмотреть ход развития своего предприятия; оценить позицию на рынке, изучить политику конкурентов и привнести в свою деятельность рациональные идеи конкурентов, параллельно с ним участвующих в выставке.

Учитывая, что конечная цель участия в любой выставке – нахождение новых клиентов и закрепление отношений со старыми и, как следствие, заключение сделки (продажа), и исходя из того, в какой фазе жизненного цикла находится продукция предприятия, действия по реализации этой цели должны быть ранжированы по составу и иерархии и скоординированы, включая средства по их достижению. Эти цели могут быть систематизированы по целям подготовки, осуществления и поддержания продаж.

Следует подчеркнуть, что ориентация на достижение вышеуказанных целей может начинаться задолго до участия в выставке, а сами продажи или их поддержание осуществляться после ее завершения, что не исключает возможности прямых ярмарочных сделок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

Анализ выставочно – ярмарочной деятельности ОАО Барановичский автоагрегатный завод

 

 

2.1 Организационно – экономическая характеристика деятельности ОАО Барановичский автоагрегатный завод

 

 

ОАО «БААЗ» – ведущее предприятие в автомобильной отрасли СНГ по выпуску гидравлических амортизаторов и домкратов для грузовых автомобилей, а также агрегатов, узлов и запасных частей к автотехнике.

Барановичский автоагрегатный завод - один из ветеранов промышленных предприятий города. Трудовая биография предприятия начинается с августа 1944 года с небольшого автотракторного ремонтного завода, основной задачей которого являлся ремонт тракторных двигателей.

Благодаря предпринятым усилиям, завод имеет постоянный портфель заказов. В настоящее время продукция предприятия поступает на такие конвейеры, как ОАО «МАЗ», ОАО «ГАЗ», ООО «Ликинский автобус», ООО «Павловский автобус», ОАО «КамАЗ», ОАО «МЗКТ», ПО «БелАЗ», ОАО «Автомобильный завод Урал», ПА «Волжанин», ООО «Демпферсервис» и многие другие.

Налажены хорошие связи с поставщиками материалов и комплектующих в России, Германии, Словакии, Украине, что обеспечивает достойный уровень качества продукции.

В современных условиях главной задачей предприятия является повышение эффективности и конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках. При этом основным направлением должно было стать внедрение на заводе системы управления качеством в соответствии с международными стандартами серии ISO 9000.

В мае 2001 года заводу был вручен национальный сертификат качества Республики Беларусь в соответствии требованиям СТБ ИСО 9001 – 96.

Спустя три года завод подтвердил свое право на владение сертификатом в соответствии с Системой менеджмента качества (СМК) ISO9001–2000.

ОАО «БААЗ» стоит в ряду градообразующих предприятий, расположен в центре города и экологические проблемы предприятия становятся проблемами всего города. Понимая свою ответственность за возросшие требования к экологии, предприятие одно из первых в республике получило национальный экологический сертификат на систему управления окружающей средой в соответствии требованиям ИСО СТБ 14001.

Результатом работы по внедрению системы качества в соответствии со стандартом ИСО 9000 стало признание завода победителем конкурса Брестского облисполкома «Качество-2001», конкурса «Лучшие товары Республики Беларусь – 2002» (домкрат гидравлический г/п 5 т.). За достижения в области качества предприятие в 2002 году стало Лауреатом премии Правительства Республики Беларусь, Лауреатом премии Министерства промышленности Республики Беларусь.

Выпускаемая заводом продукция обладает высоким качеством и пользуется успехом у потребителей. Завод на протяжении более 7 лет не имеет задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, за потребляемые энергоресурсы.

Структура выпускаемых изделий ОАО «БААЗ» представлена на рисунке 2.1.

 

Рисунок 2.1 - Структура выпускаемых изделий ОАО «БААЗ»

Примечание – Источник: собственная разработка.

Завод в прямом смысле стал работать согласно девизу принятой политики: «Качество – наш успех и благополучие». Беспрекословное следование этому принципу всеми службами завода в области качества и окружающей среды гарантирует достижение поставленных целей.

Общая структура предприятия включает в себя комплекс производственных подразделений (производственная структура), функциональных отделов и структур по его управлению (организационная структура управления), а также служб по обслуживанию работников, их количество, величину и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.

Ее основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам (производство, финансы, персонал и прочее), по каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих задач и целей. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно. Но так как в реальных условиях такого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления. Следствием этого является необходимость применения современных, более гибких, приспособленных к рынку структур управления.

Руководство ОАО «БААЗ» осуществляет директор, а в его отсутствии – главный инженер. У директора завода есть заместители: заместитель директора по качеству; заместитель директора по производству; заместитель директора по коммерческим вопросам и маркетингу; заместитель директора по кадрам, быту и режиму; заместитель директора по идеологической работе.

Финансовое состояние предприятия – комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование ресурсов, финансовую устойчивость предприятия.

Для анализа эффективности работы предприятия ОАО «БААЗ» были отобраны основные показатели и сведены в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 – Основные показатели технико-экономического развития ОАО «БААЗ» за 2010 – 2012 годы

Наименование показателя	Ед. измерен	2011 год	2012 год	2013 год
Выручка от реализации продукции	млн. руб	127067	217814	464914
Прибыль от реализации продукции	млн. руб.	4416	33431	37834
Чистая прибыль	млн. руб	13967	23767	24518
Объем производства продукции без налогов из выручки:
в фактических ценах отчетного года	млн. руб.	110360	184726	216747
в сопоставимых ценах	млн. руб.	94264	372634	417350
Производительность труда	%	200,4	187,1	277,8
Затраты на производство и сбыт продукции	млн. руб	84366	187467	484060
Рентабельность реализованной продукции	%	4,5	6,2	15,6
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (NR>=0,3)	коэф	0,37	0,49	0,53
Коэффициент текущей ликвидности (NR>=1,7)	коэф	2	1,98	2,15