Отчет по практике в ОАО «Сбербанк России»

        По результатам анализа можно сделать выводы о том, какие направления необходимо развивать, какие стороны деятельности усиливать и как использовать возможности внешней среды.

Таким образом, по результатам  проведенного анализа, было установлено, что необходимо укреплять и осуществлять поддержку сильных сторон и конкурентных преимуществ банка, а также предпринимать  усилия и осуществлять деятельность по снижению и устранению слабых сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Рис. 6. Доля Сбербанка России на основных сегментах российского финансового рынка.

Рис.7. Доля  Сбербанка России на рынке банковских услуг

Рекламная кампания Сбербанка признана креативом года

16 декабря 2013 года, Москва – Сбербанк  удостоен премии Retail Finance Awards в номинации  «Креатив года» за рекламную  кампанию «Олимпийские боги», которая стартовала в преддверии открытия Олимпийских Игр 2012 года в Лондоне. Выбор героев – греческих богов был обусловлен основной задачей этой кампании. Ролики были призваны укрепить имидж банка в качестве олимпийского партнера. В качестве формата кампании был выбран сериал, где разные сюжеты объединялись общей темой и общими героями.

Премия Retail Finance Awards учреждена в 2007 году. Цель премии – отметить самых достойных представителей розничного финансового бизнеса, привлечь внимание профессионального сообщества к наиболее значимым достижениям  в области развития финансового  ритейла, познакомить розничных  финансистов с лучшими практиками развития розничного финансового бизнеса.

      2.1.Организационная структура предприятия (усовершенствованная)

Основная проблема Сбербанка  основана на его же главном конкурентном преимуществе - гигантском масштабе бизнеса. Сбербанк - одна из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. В случае успешной реализации сценария модернизации всех аспектов работы Банка, он может достичь очень динамичных показателей роста и развития, опережающих показатели банковской системы в целом.

ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»  обладает дивизиональной структурой управления. Дивизиональная структура характеризуется полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. Таким образом, нам необходимо предложить мероприятия по изменению организационной структуры и повышению ее эффективности. В целом, по совокупности анализируемых показателей и высоких значений коэффициентов финансовой устойчивости деятельность банка можно оценить как финансово устойчивую. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры. В зависимости от главной цели предприятия, повышение эффективности использования организационной структуры, предлагаем дополнить оргструктуру отделом маркетинга. Создание этого отдела позволит проводить анализ изменений на рынке банковских продуктов, оперативно реагировать на действия конкурентов и принимать правильные решения руководству отделения Сбербанка РФ.

2.2.Закрепление функций управления за сотрудниками предприятия (усовершенствованное)

Модернизация ключевых бизнесов Сбербанка в России – розничного и корпоративного. В розничном  бизнесе это прежде всего переход  на сегментную модель работы с клиентами. Это позволит максимально сфокусировать  деятельность банка на потребностях каждого из клиентских сегментов. В  корпоративном блоке это формирование комплексного направления «Корпоративно-инвестиционный бизнес» (Sberbank CIB) в результате интеграции с компанией Тройка Диалог.

  Значительное усиление  роли блока «Международные операции».  В структуре блока будут выделены  сотрудники, ответственные за развитие  дочерних банков в конкретных  странах и регионах. Кроме того, в блоке будут созданы бизнес-подразделения,  которые будут отвечать по  своим направлениям за развитие  и координацию деятельности дочерних  банков и внедрение в них лучших практик Группы.

  Усиление роли управления  рисками в деятельности банка.  Создается функциональный блок  «Риски» с двумя основными  направлениями деятельности: контрольно-методологическое (Risk control) и исполнительное (Risk taking). Также  сформирован единый территориально-распределенный  «Межрегиональный центр андеррайтинга».

  Консолидация финансовой, налоговой и бухгалтерской служб  в едином функциональном блоке  «Финансы». Среди задач блока  – построение современной системы сбора, анализа и оценки информации, необходимой для принятия управленческих решений (MIS) и эффективной системы управления затратами.

  Формирование отдельного  функционального блока, в котором  консолидируются функции комплаенс-контроля  и работа с законодательной  и исполнительной властью. Одна  из задач блока – создание  централизованной системы комплаенс-контроля.

  Существенная перестройка  поддерживающих блоков (Операционного,  Административного и ИТ). Происходит  четкое разделение их методологической  и операционной деятельности. Функции  поддержки и сопровождения выводятся  из Центрального аппарата в  специально создаваемые внутренние  сервисные подразделения. Среди  таких подразделений – единый  Центр управления наличным денежным  оборотом, который объединяет кассовую  и инкассаторскую службы. Синергетический  эффект от объединения этих  служб в том числе позволит  повысить эффективность работы с наличными.

  Усиление функции  работы с персоналом. В рамках  новой структуры создается блок HR. В период трансформации организации  функция HR приобретает особенно  важную стратегическую роль: это  проведение организационных изменений,  формирование и развитие корпоративной  культуры, усовершенствование и  развитие системы мотивации сотрудников,  построение системы эффективных  коммуникаций внутри организации. 

Хотел бы обозначить дальнейшие шаги по переходу к новой организационной  структуре:

• формирование к 1 января 2013 года нового штатного расписания для  подразделений Розничного, Корпоративного, Административного, Операционного  и ИТ блоков, к 1 февраля 2013 года –  для остальных подразделений;

• перевод сотрудников  в новую структуру в соответствии с новым штатным расписанием  до 1 апреля 2013 года;

• перестройка процессов  банка в связи с изменением структуры Центрального аппарата.

  Герман Греф отметил  - "Я понимаю, что любые изменения  всегда даются нелегко: это  болезненный процесс. Однако мы  сами, не говоря уже о наших  клиентах, нередко жалуемся на  медлительность и неповоротливость  нашей огромной машины. Поэтому  изменения в банке необходимы  и неизбежны. Наша цель –  высокоэффективная, технологичная  организация с сильной корпоративной культурой."¹

Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ Саратовского  отделения анализируемого предприятия

Адрес: г. Саратов ул. Вавилова 1/7

Контактный телефон: +7(8452)739007, 739090, 734910, 734701

Руководитель филиала:  Нарыкин Алексей Иванович

3.1. Постановка  целей структурного подразделения

Основные цели структурного подразделения:

Основные направления  деятельности Банка:

• кредитование российских предприятий;

• кредитование частных  клиентов;

• вложение в государственные  ценные бумаги и облигации Банка  России;

• осуществление операций на комиссионной основе.

Другой важной задачей, стоящей  перед Банком на пути к наращиванию  рыночной капитализации, является сохранение и упрочнение положения на российском рынке финансовых услуг.

В целях повышения качества обслуживания Сбербанк России будет  активно развивать и совершенствовать каналы продаж финансовых продуктов и услуг. Будет оптимизирована филиальная сеть Банка, получат развитие удаленные каналы банковского обслуживания.

Успешная работа Сбербанка  России по данным направлениям во многом будет определяться усилиями по развитию технической и технологической  платформы ведения бизнеса, дальнейшим совершенствованием системы обмена информацией между подразделениями  банка.

3.2. Разработка плана текущей деятельности структурного подразделения с учетом поставленных целей

Проведенная работа позволяет  выявить те аспекты деятельности банка, по которым, с одной стороны, имеются нерешенные проблемы, а с другой стороны, имеются реальные возможности повышения эффективности их работы. К их числу, на мой взгляд относятся:

• повышение эффективности  кредитных операций;

• создание универсальных  рабочих мест по обслуживанию частных  клиентов;

• разработка методик по управлению финансовой устойчивостью  филиала банка;

• комплексная оценка эффективности  функционирования отделений.

Исходя из этого в части  повышения эффективности кредитных  операций предложена методика оценки прибыльности кредитования при удлинении  его сроков в условиях нестабильности кредитных ставок на рынке. Это позволяет  увеличивать, в частности, суммы  выдаваемых на потребительские нужды  кредитов и таким образом существенно  расширять для филиала банка  данный сектор размещения средств.

Кроме того, разумно предложить схема повышения мотивации группы служб банка, непосредственно участвующих в выдаче кредитов: юридической, кредитной, службы безопасности на основе расчета их ежемесячных премий в зависимости от конечных итогов кредитной работы.

В части необходимо повышение производительности работы операционистов, занятых обслуживанием частной клиентуры. Необходима концепция создания универсальных рабочих мест с внешним и внутренним их оформлением согласно нормативным документам, а также вариант их оснащения средствами автоматизации и программным обеспечением.

Практика показывает, что ограничения и формальные рамки работы филиалов не позволяют им проводить постоянный мониторинг ключевых рынков и экономической ситуации, долгосрочное прогнозирование и полноценное управление активами и пассивами. Однако эти аспекты сделали возможным отследить зависимость результатов работы филиала банка от издержек и объемов деятельности и предложить для управления финансовой устойчивостью филиала банка достаточно простые и эффективные способы анализа, используемые в практике оценки финансовой деятельности предприятий.

Если же рассматривать  ситуацию в целом, то структура ОАО  «СБЕРБАНК РОССИИ» довольна оптимальна, персонал прекрасно подготовлен, а  структура управления своевременно реагирует на изменения внешней  и внутренней среды предприятия.

ВЫВОДЫ.

    В соответствии  с принятой Концепцией развития  Сбербанка России, миссией Сбербанка  России является обеспечение  потребности каждого клиента,  в том числе частного, корпоративного  и государственного, на всей территории  России в банковских услугах  высокого качества и надежности; обеспечение устойчивого функционирования  российской банковской системы,  сбережение вкладов населения  и их инвестирование в реальный  сектор экономики; содействие  развитию экономики России. Для  достижения поставленных целей  банк решает следующие задачи:

• внедряет новую технологию работы с клиентом, основанную на сочетании стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту;

• сохраняет лидирующую роль на розничном рынке страны;

• усиливает работу с корпоративными клиентами, привлечь и закрепить на долгосрочную перспективу максимальное количество первоклассных клиентов;

• увеличивает удельный вес корпоративных клиентов в привлеченных средствах до 25%, долю кредитов и долговых обязательств корпоративных клиентов в активах нетто до 45%;

• внедряет в банк полнофункциональную систему управления рисками;

• повышает управляемость банком путем расширения самостоятельности территориальных банков.

Банк в настоящее время  эффективно использует имеющиеся конкурентные преимущества, к которым относятся  доверие клиентов, более чем полуторавековая  история, богатые традиции и опыт обслуживания частных лиц.

    Поставленные  цели и задачи требуют от  банка принятия маркетинговой  политики, отвечающей потребностям  и предпочтениям целевых групп  существующих и потенциальных  клиентов. Сбербанк видит своих  клиентов среди всех групп  населения страны, предприятий любой  формы собственности во всех  отраслях народного хозяйства,  кредитных организаций и других  финансовых учреждений, институтов  государственного управления. Банк  при этом остается социально  ориентированным и учитывает  это при работе с клиентами.  Сбербанк прогнозирует развитие  потребностей клиентов, появление  новых направлений банковского  бизнеса, проводит маркетинговые  исследования, разрабатывает и предлагает  полный спектр банковских продуктов  и услуг.

    Таким образом,  Сбербанк России, являясь банком  общенационального масштаба, должен  стать эталоном банковской системы  страны. Банк стремится к наивысшим  стандартам обслуживания клиентов, защищает интересы каждого клиента.  Банк считает важным обнародовать  и строго придерживаться в своей деятельности следующих принципов корпоративной политики:

• банк соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, безусловно выполняет свои обязательства и дорожит своей репутацией;

• банк придерживается принципа нейтральности в отношении финансово-промышленных групп, политических партий и объединений и осуществляет свою деятельность в интересах вкладчиков, клиентов и акционеров;

• банк не финансирует экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы;