Организация службы маркетинга на предприятии в современных условиях

 

 

 

Рисунок 5 – Товарная организационная структура управления службой маркетинга

     Однако данному типу  организационной структуры присущи  и определенные недостатки:

• управляющий,  ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности  (ряд функций маркетинговой деятельности  не входит в сферу его компетенции);
• товарная организация часто требует  больших затрат, чем ожидалось.  Первоначально управляющие назначаются  ответственными  за основной товар. Однако вскоре  в структуре предприятия  появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников;
• у сотрудников товарных подразделений существуют двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

     Подводя итог сказанному, можно отметить, что управляющий  по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому товару  и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура   обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу  распространена только на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы  оправдать неизбежное дублирование в работе.  Подобная маркетинговая структура в странах  развитой рыночной экономики имеет место в крупных децентрализованных компаниях,  где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

     Маркетинг конкретного  товара в последнее время приобретает большее  значение потому, что в странах развитой рыночной экономики дифференциация товара становится одним из главных  факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару.  Круг его обязанностей в разных фирмах неодинаков, тем не менее можно  отметить его основные функции:

• составление плана и бюджета маркетинга своего товара;
• прогнозирование возможных изменений на рынке товара;
• сбор информации и изучение деятельности  конкурентов;
• координация деятельности всех подразделений предприятия,  влияющих на маркетинг конкретного товара;
• контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;
• введение  новых товаров и снятие с производства старых.

 

 

 

 

 

2.3. Региональная организационная  структура

     В фирмах, выпускающих  продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно  учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис. 6).

     При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой  территории и работать  с минимальными издержками времени и средств на разъезды.  Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются  на отдельные зоны и районы. Недостатком  подобной маркетинговой структуры,  так же как и структур,  ориентированных на товары и рынки, является  дублирование  работ, а также проблемы координации деятельности.

 

    

 

 

 

Рисунок 6 - Организационная структура управления службой маркетинга с ориентацией по регионам

 

 

 

 

2.3. Рыночная организационная  структура

     Продукция многих  предприятий предназначена для  самых  разнообразных рынков сбыта. Если среди  покупателей продукции предприятия можно выделить четкие  группы,  то для нее в основу организационной структуры управления желательно  положить рыночный принцип. Одним  из видов организационных структур, использующих данный принцип,  является рыночная структура управления маркетингом, представленная на рис. 7.

     При таком типе  организации маркетинга наряду  с функциональными управляющими  имеется управляющий  по работе  с  рынками, который возглавляет  группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки.

     Обязанности управляющего  по работе   с рынком  очень  схожи с обязанностями управляющего  с отдельным товаром.

 

 

 

 

 

Рисунок 7 - Рыночная организационная структура управления маркетингом    

     Основным преимуществом  рыночной организации  маркетинга  является  то, что,  маркетинговая  деятельность направлена на удовлетворение  определенной группы потребителей, в отличие от товарной организации, при которой все внимание концентрируется  на товарах, или чисто   функциональной организации, при которой  основное  значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

     Рынком может выступать  отрасль  промышленности либо  сегмент однородных покупателей. Введение должности  управляющего  по рынку ставит  запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки  закрепляются  за управляющими по рынкам, последние сотрудничают  со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.  Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

     Достоинства и недостатки  рыночной  организационной структуры, по существу,  аналогичны достоинствам  и недостаткам товарной организационной  структуры.

 

2.5. Проектные организационные  структуры

     По мере того, как  организация и потребители придавали  все большее значение конечным  результатам,  т.е. конечному продукту  с высокими потребительскими  свойствами, все более очевидной  становилась  необходимость  наделения  какого-либо лица  полномочиями  и ответственностью за  получение этих конечных результатов.  Этого можно достигнуть  с помощью традиционной структуризации  по ассортиментам продуктов  в рамках товарно-функциональной  организационной структуры управления. Если  в рамках последней  организационной структуры ответственного за маркетинг  определенного товара наделить  широкими полномочиями, подчинив ему  временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых  разработкой,  внедрением, производством,  послепродажным обслуживанием, реализацией других  функций маркетинга, то получим  организационную структуру управления проектом по выпуску  и маркетингу определенного товара.

     Проектные структуры  в компании, как правило, применяются  тогда, когда возникает  необходимость  разработать и осуществить  проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны,  решение широкого круга   специализированных вопросов, и, с другой стороны,  деятельность различных подразделений службы маркетинга.

     Под проектной структурой управления  понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных  для этой цели  материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

     В качестве  важнейших  преимуществ такого вида структур  управления можно назвать:  интеграцию различных видов деятельности  компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;   комплексный подход к реализации проекта; активизация деятельности  руководителей проектов и исполнителей  в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект в целом и его элементы.

     Но по ряду причин  управление на основе только  проектов  зачастую оказывается  невозможным. Не всегда можно  обеспечить полную занятость персонала. Кроме того,  сравнительно невелика  может быть и продолжительность  осуществления проекта.  Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит  неопределенности,  вызываемой частыми  организационными изменениями.

     Далее, специалисты  обычно предпочитают  быть организационно объединенными  в группы на  профессиональной основе.  Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

     Часто руководители  проектов не обладают  полномочиями,  достаточными для оказания  реального  воздействия на деятельность  функциональных подразделений. В  этих случаях они выступают лишь  в качестве  аккумулятора информации  о том, как обстоит дело  с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных  отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации,  когда руководитель  проекта не имеет  достаточных полномочий, а должен  отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть  управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

     При наличии нескольких  организационных проектов или  программ проектные структуры  приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют  поддержание  и развитие  производственного  и научно-технического потенциала службы маркетинга в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В настоящей курсовой работе была поставлена и достигнута следующая  цель – исследование теоретических аспектов организации маркетинговой деятельности на предприятии, а также принципы построения  службы маркетинга на предприятии в современных условиях. Были рассмотрены основные виды организационных структур управления службой маркетинга: функциональная,  товарная, региональная,  рыночная,  проектная.

     Организационная структура  маркетинговой деятельности на  предприятии может быть определена  как совокупность  служб, отделов, подразделений, в состав которых  входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

     Маркетинговая структура  имеет решающее значение  для  успешной реализации концепции  маркетинга.  Для организации  маркетинга не существует универсальной  схемы. Отделы маркетинга могут  быть созданы на разных основах.

     При организации маркетинговой  службы предприятия необходимо  соблюдение следующих принципов  ее построения:

• единство целей;
• простота маркетинговой структуры;
• эффективная система  связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации;
• принцип единого подчинения;
• малоизвенность  маркетинговой структуры.

     Следует отметить, что  организация маркетинга на предприятии  – это не формальное выделение  специального подразделения, а прежде  всего рыночная переориентация  в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а  постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т.д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – С. 497 – 523.
2. Голубков Е.П. Организация и контроль маркетинга [Электронный ресурс]: Электр. версия журнала – Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. – Режим доступа: http://www.dis.ru/market, свободный.
3. Данько Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект): учебное  пособие. - М.: Инфра-М, 1997. – 289 с.
4. Исаков С., Березин И. Как найти «правильных людей» в отдел маркетинга для В2В бизнеса // Практический маркетинг. – 2004. - №12 (94). – С.  2-5.
5. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, контроль / пер. с англ. - М.: Питер Ком, 1999. – 896 с.
6. Маркетинг: Учебник / Коллектив  авторов, под ред. проф. Н.П. Ващекина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2003. – 312 с.
7. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методич. Комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, Н.И. Соколова, В.Ю. Гречков. – М.: Юристъ, 2000. – С. 236 – 239.
8. Маркетинг: Учебник для вузов  / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л. Багиева. – 2-е изд. – М.: Издательство «Экономика», 2001. – С. 196-209.
9. Маслов В. О роли маркетинга в деятельности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 1997. - № 7,8. – с. 35 – 38.
10. Маслова Т.Д.,   Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг.  – СПб: Питер, 2004. – 400 с.
11. Современный бизнес: Учеб. В 2 т. Т.2.: Пер. с англ. / Дж. Речмен, М.Х. Мескон,            К.Л. Боуви,  Дж.В. Тилл. – М.: Республика, 1995. – С.13-42.
12. Ульяновский регион: создание и развитие маркетинговых служб  на предприятиях // Практический маркетинг. – 2004. - №86(4). – с. 8-15.
13. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг / Пер. с англ. – М.: Сирин, 2000.