Назначение и содержание стратегического планирования маркетинга

Существует две наиболее популярных модели оценки бизнес-портфеля компании с применением матриц и с использованием разнообразных критериев привлекательности и конкурентоспособности: модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемая «матрица рост-доля рынка» (Boston Consulting Group portfolio model (BCG)), и модель «матрица привлекательность-конкурентоспособность», разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «МакКинси» (McKinsey) (General Electric multifactor portfolio Model (GEM)). Несмотря на схожесть, эти методы основаны на различных предпосылках и выбор того или другого из них не безразличен с точки зрения получаемых результатов.

2.1 Методика построения  матрицы BCG

Матрица BCG позволяет фирме классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для каждой совокупности можно определить базовые образцы действий (нормативные стратегии), которые используются для стратегического планирования, а также для распределения ресурсов фирмы. В матрице BCG используются два показателя: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности и относительная доля рынка, занимаемая предприятием, в качестве индикатора конкурентноспособности. Под относительной долей рынка понимается отношение доли рынка, занимаемой предприятием, к доле рынка наиболее опасного конкурента. Темп роста рынка – это процент прироста суммарного объема продаж на данном рынке за определенный период времени. Этот показатель вычисляется по формуле:

где Т – темп роста рынка;

V2 – суммарный объем  продаж на данном рынке в  текущий плановый период;

V1 – суммарный объем  продаж на данном рынке в  предыдущий плановый период.

Матрица представляет собой таблицу с двумя входами, разделенную на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направлениями деятельности фирмы (см. рис.2)

    Рис. 2. Матрица BCG

 

На рис. 2 окружности представляют рыночные позиции товаров, производимых фирмой. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (другими словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики) [12]. Место каждого товара в матрице определяется в соответствии с темпом роста рынка и относительной долей рынка. Товар с определенным темпом роста рынка попадает в один их квадрантов матрицы BCG.

В какой-то степени популярность матрицы BCG обусловлена образной выразительностью ее секторов (квадрантов) (см. рис. 2). Существует четыре группы рынков товара, соответствующие различным стратегическим целям и финансовым потребностям:

• «Знаки вопроса» - товары, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. Такие товары требуют значительных инвестиций, но все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. В отношении «знаков вопроса» имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации (эволюционируют к «звездам»), либо нет. Ясно одно: без значительных дополнительных инвестиций эти продукты скорее скатятся до позиций «собак». Предпочтительная стратегия для этих товаров – увеличение доли рынка.
• «Звезды» - товары-лидеры на быстро растущем рынке. «Звезды» не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов для поддержания высоких темпов роста и отражения атак конкурентов. Однако, благодаря своей конкурентоспособности дают значительную прибыль. По мере созревания рынка эти товары обещают стать «дойными коровами», то есть генераторами прибыли.
• «Дойные коровы» - товары, имеющие большую долю на медленно развивающемся рынке. В настоящее время они обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Для инвестиций в «дойных коров» требуется самый необходимый минимум. Эти товары являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая для этих товаров – получение максимальной прибыли.
• «Собаки» - товары, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны), имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба, в основном, завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение, а также может нанести ущерб репутации предприятия, поэтому фирма должна решить, сохранять ли этот бизнес по каким-либо веским причинам (например, ожидается резкое ускорение роста рынка или появились шансы на завоевание лидерских позиций) [13]. Приоритетная стратегия для «собак» - это удаление с рынка.

После того, как фирма определила место каждого товара в матрице BCG, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» или мало «звезд» и «дойных коров» [14]. В результате анализа портфеля товаров в динамике организация может избрать одно из четырех направлений деятельности (траектории развития) товара.

«траектория новатора» - инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром- «звездой»;

«траектория последователя» - средства инвестируются в товар-«знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, то есть предприятие выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар переходит в товар-«звезду»;

«траектория неудачи» - вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знаки вопроса»;

«траектория посредственности» - товар-«знак вопроса» теряет позиции, так как не может увеличить свою долю рынка, и переходит в группу товаров-«собак».

После того, как фирма определила место каждого товара в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка», она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. Анализ положения товара внутри матрицы BCG дает возможность выработать по каждому товару стратегию по всем компонентам «маркетинговой смеси» (4хР). Кроме того, анализируя положение товара в матрице, представляется возможным оценить денежные потребности и потенциальную прибыль. По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля товаров предприятия.

Матрица BCG дает возможность наглядного представления позиций фирмы на рынке, а также его стратегических проблемах. Главное достоинство метода, разработанного БКГ, - это основательная теоретическая проработка, приведшая к установлению жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.

Однако, наряду с достоинствами, эта модель имеет и несколько недостатков. Один из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию предприятия, из-за чего становится невозможным точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике это требуется достаточно часто. Еще одним недостатком является то, что позиция предприятия оценивается по двум показателям, а другие факторы остаются без внимания. Также матрицу трудно использовать, когда области деятельности предприятия недостаточно сконцентрированы, относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами [5].

Несмотря на все недостатки, матрица BCG – удобный практический инструмент, широко применяемый в стратегическом планировании маркетинга.

2.2 Методика построения матрицы General Electric-МсKinsey

В центре внимания модели GE-McKinsey находится будущая прибыль, которая может быть получена организацией. Другими словами, акцент сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Метод портфельного анализа на основе матрицы, предложенной компаниями General Electric и McKinsey, предусматривает анализ рынка на основе двух факторов: привлекательности отрасли и конкурентоспособности («силы бизнеса») предприятия. Для оценки «силы бизнеса» необходимо сформулировать ключевые факторы успеха (КФУ), то есть факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на данном рынке. Каждому КФУ приписывается вес, соответствующий степени его важности среди всех выбранных факторов. Затем для данного товара проставляются оценки по каждому ключевому фактору успеха и вычисляется суммарная взвешенная оценка по правилам линейной свертки. Эта взвешенная оценка является интегральной характеристикой рыночной позиции фирмы и носит название «сила бизнеса» [15]. Формула для вычисления силы бизнеса имеет вид:

где S - сила бизнеса;

i - индекс КФУ;

Wi - (степень важности) i - го КФУ;

Ai - значение i - го КФУ;

n - количество КФУ.

Оценка весовых коэффициентов и значений КФУ производится по произвольной шкале. Привлекательность рынка оценивается так же, как и «сила бизнеса», а именно: формулируются факторы привлекательности и производится их оценка по выбранной шкале с учетом весовых коэффициентов. Формула для оценки привлекательности рынка:

где P - привлекательность рынка;

i - индекс фактора привлекательности  рынка;

Vi - (степень важности) i - го фактора привлекательности рынка;

Bi - значение i - го фактора привлекательности рынка;

m - количество факторов  привлекательности рынка.

В табл. 1 приведен список возможных наборов факторов привлекательности рынка и силы бизнеса.

Факторы привлекательности рынка и силы бизнеса

Таблица 1

 

 

 

 

Факторы привлекательности рынка	Факторы силы бизнеса
Размер рынка	Цена
Темп роста рынка	Качество продукции
Покупательная способность потребителей	Техническая оснащенность производства
Интенсивность конкуренции	Эффективность сбыта
Стабильность потребности	Уровень сервиса
Влияние инфляции	Квалификация персонала
Энергоемкость	Известность торговой марки

 

Матрица GEМ разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня – высокий, средний, низкий. Ячейки группируются в три зоны, требующие различных стратегических решений, связанных с :

инвестированием, целью которого является удержание занятой позиции и следование за развитием рынка (эта зона характеризуется высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы );

селективным управлением для получения дохода (зона характеризуется средней привлекательностью);

исчерпанием потенциала (уходом с рынка) (привлекательность и конкурентные преимущества находятся на низком уровне).

Положение товара в матрице определяется двумя координатами: привлекательностью рынка и силой бизнеса. Направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в прибыли (объеме продаж). На рис. 4 представлен вид матрицы GEМ.

Главными достоинствами матрицы GE-McKinsey являются более широкая, чем у матрицы BCG, область применения и большая гибкость, так как индикаторы (критерии) выбираются, исходя из конкретной ситуации. Основным недостатком же можно считать то, что результаты анализа основаны на субъективных оценках.

Также следует отметить, что матрицы различаются и по способу оценки привлекательности рынков товара и преимуществ фирмы, и по точности выводов.

ГЛАВА 3. ОПИСАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА ПРОГРАММ MARKETING EXPERT И MARKETING MIX ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ PORTFOLIO-АНАЛИЗА

Из аналитических информационных систем, ориентированных на планирование и анализ маркетинга, класса A - Стратегический маркетинг (моделирование стратегии, анализ положения предприятия на рынке, разработка плана маркетинга) - для разработки маркетинговой стратегии своего гипотетического предприятия я выбрала программные продукты «Marketing Expert» и «Marketing Mix», поскольку они относительно просты в использовании и отлично справляются со своими основными задачами – планированием маркетинга и проведением маркетингового анализа.

Программа «Marketing Expert» предназначена для решения двух основных задач - проведения аудита маркетинга и планирования маркетинга по всем компонентам Marketing Mix. В основу программы «Marketing Expert» положены следующие методики – SWOT-анализ, сегментный анализ, оценка привлекательности сегментов рынка, Portfolio - анализ.

Одно из основных достоинств программы «Marketing Expert» - это наличие удобного инструментального средства для построения иерархической модели компании, названной «Картой рынка». Программа позволяет создать на «Карте рынка» инфраструктуру Компании, состоящую из объектов нескольких типов: Компания (на карте может располагаться только один объект этого типа), отделы (отрасли), каналы сбыта. Также к объекту «Компания» можно присоединить с помощью связей сегменты рынка (территории, товарные группы, целевые группы потребителей). Для проведения SWOT-анализа нужно ввести на «Карту рынка» объекты типа «Конкурент» и подцепить их связями к интересующему сегменту рынка. Выбор типа объектов «Карты рынка» осуществляется с помощью нижнего подвижного меню. Одновременно с панелью выбора типа объектов появляются еще две подвижные диалоговые панели: панель ввода текста на объект и панель «Tools» c инструментальными средствами формирования Модели.

Для проведения SWOT - анализа необходимо предварительно построить «Карту рынка» фирмы. На этой карте необходимо разместить объект типа «Компания», объекты типа «Потребитель», объект «Территория» и объекты типа «Конкурент». Между элементами «Карты рынка» устанавливаются иерархические связи. К сегментам, для которых будет проводиться SWOT-анализ, необходимо подсоединить конкурентов. Для оценки конкурентоспособности («силы бизнеса») фирмы на рынке вводятся названия КФУ, их веса и оценки КФУ для фирмы и ее конкурентов в соответствующие поля диалоговой панели «SWOT - анализ». Также следует ввести общее значение процента рынка, занимаемого фирмой вместе с основными конкурентами. После того, как все необходимые данные введены, программа рассчитает для фирмы и ее конкурентов «силу бизнеса», относительную силу бизнеса, долю рынка и относительную долю рынка. Вид панели «SWOT - анализ» представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 1.