Наем персонала в компанию «Тандер» Розничная сеть «Магнит»

План:

Введение

Глава 1. Управление корпоративной культурой компании.

1.1Сущность исследования  управления корпоративной культуры компании

1.2 Специфика управления  корпоративной культурой компании  в России

1.3 Пример управления корпоративной  культурой в компании Google

Заключение.

Глава 2. Расчетная часть. Наем персонала в компанию «Тандер» Розничная сеть «Магнит»

2.1 Общая характеристика  ЗАО «Тандер» Розничная сеть  «Магнит»

2.2 Характеристика мероприятий  проводимых в рамках найма  персонала компании «Тандер»  Розничная сеть «Магнит».

2.3 Оценка эффективности мероприятий описываемых в пункте 2.2

Заключение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность данной темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации.

На современном этапе для написания курсовой работы по Управлению человеческими ресурсами мне предстоит изучить все этапы управления корпоративной культуры компании. В качестве примера управления корпоративной культурой я выбрала компания Google.

Выбранная мной компания является лидером среди компаний работающих в сети интернет.

Я хотела бы узнать, насколько эффективно проходит управление корпоративной культурой в данной компании.

Мне необходимо изучить специфику управления корпоративной культурой компании в России: Насколько качественно и правильно проходит управление корпоративной культурой компании в России.

Далее мной будет исследован наём персонала компании «Тандер» Розничная сеть «Магнит». Значение этого пункта моей курсовой работы состоит в том , чтобы

• узнать общую информацию о компании,
• исследовать характеристику мероприятий проводимых в рамках исследования компании«Тандер» Розничная сеть «Магнит».
• Оценить эффективность мероприятий проводимых компанией «Тандер» Розничная сеть «Магнит».

 

 

 

 

 

Глава 1. Управление корпоративной культурой компании.

1.1Сущность исследования  управления корпоративной культуры  компании

Корпоративная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об корпоративной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте корпоративная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Корпоративная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других корпоративных культур, а также о корпоративной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика корпоративной культуры охватывает:

1. индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
2. структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
3. направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
4. интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; - управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
5. поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
6. стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
7. идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
8. управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
9. управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение корпоративной культуре. Корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Анализируя структуру корпоративной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с корпоративной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

 

1.2 Специфика управления  корпоративной культурой компании  в России

Известно, что в США и Японии для поддержания корпоративного духа начальство прибегает к следующим методам: например, организует корпоративную адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро включиться в рабочий процесс; документально излагает корпоративные ценности, лозунги и правила в брошюрах, устных сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ. На предприятии организуются регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей и правил, доклады ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом задач. Наконец, существует и такая мера, как пение гимна.

Что касается нашей страны, то у нас еще в советское время существовала достаточно самобытная организационная культура. К примеру, все четко знали, что не только работают на благо государства, но и вносят свою лепту в формирование гуманных общественных отношений, в продвижение социалистической идеологии в другие страны.

С приходом рыночных отношений и иностранных схем корпоративной работы в России стала складываться новая система внутриорганизационных отношений. На начальном этапе процесс адаптации проходил с немалыми сложностями.

К примеру, когда «Евросеть» в середине 90-х гг. приобрела в Воронеже один из местных салонов связи, часть персонала сразу же уволилась. При этом иностранцы долго не могли понять, что же не устраивало работников. Руководство даже пошло на ряд уступок, но безрезультатно. Позже оно поняло, что все эти меры не принесут плодов по одной простой причине. Работники привыкли к прежнему укладу и системе взаимоотношений настолько, что не смогли сразу резко переориентироваться. Они предпочли уйти, нежели ломать в себе старые привычки.

Кстати говоря, нередко во многих фирмах в подобной ситуации прибегают к силовым мерам и «включают» рычаги давления. Иногда они носят характер поощрительный, но нередко бывают и репрессивного толка. В России известны три наиболее распространенных варианта.

Первый предполагает активизацию административных мер. Руководитель усиливает контроль над сотрудниками, вводит систему штрафов. Бизнес начинает строиться на условных рефлексах, а центральное место во внутрикорпоративных отношениях занимает культ власти.

 Как отмечают специалисты, в компаниях с такими принципами бюрократизация не слишком существенна, но процессы принятия решений субъективны и эмоциональны. Руководители среднего звена обычно слабо подготовлены, их назначение бессистемно, текучесть кадров стабильно высока. Здесь много говорят о коллективизме и неформальных ценностях. На практике ценности условны и всякий раз интерпретируются в соответствии с потребностями руководителя.

Второй вариант основывается на следующей схеме. Руководство назначает лиц, ответственных за формирование и внедрение корпоративной культуры. Создаются даже специальные отделы — например, организационного развития или мотивации. Назначенные на такие должности специалисты начинают с четкого определения понятия «корпоративная культура», вырабатывают принципы, которые должны лежать в ее основе, тщательно их прописывают в документах, положениях, правилах внутреннего распорядка.

 Но здесь сложности возникают при воплощении теории в жизнь. «Ответственные» люди, которые с трудом представляют себе смысл своих действий, разрабатывают зачастую нежизнеспособную корпоративную культуру. И тогда трудовому коллективу остается только потешаться над «новой корпоративной культурой» и имитировать ее внедрение. Через какое-то время, разуверившись в новшестве, руководитель реструктурирует специальный отдел либо сокращает его полностью. Идея формирования корпоративной культуры в компании отправляется в долгий ящик.

Третий способ — приглашение внешних специалистов для решения внутренних проблем. Генеральный директор, который осознает отсутствие или недостатки корпоративной культуры компании, но не знает, как их компенсировать, может обратиться к внешнему консультанту. Однако даже сильный психолог не сможет прийти и создать с нуля целостную и гармоничную корпоративную культуру. Выстраивать ее элементы он будет исходя из собственных представлений, которые могут расходиться с взглядами заказчика. Исправлять ошибки в идеологии крайне сложно — это очень долгий и детальный процесс, а результат не всегда предсказуем.

Вообще проблема заключается не в том, как продвигать корпоративную культуру в России, а в том, что большинство российских компаний просто игнорирует этот инструмент. Многочисленные исследования в данной сфере показывают, что всего лишь 20% фирм целенаправленно внедряют элементы корпоративной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно.

 В России, где частный бизнес зародился сравнительно недавно, истинная, отшлифованная работой поколений корпоративная культура еще не сложилась. В такой ситуации наибольшее влияние на нее оказывает личность первого лица — владельца или наемного менеджера. Первое лицо определяет стиль принятия решений, систему распределения власти. Те, кто порождает корпоративную культуру, могут даже этого не осознавать. Но и они в какой-то момент вдруг понимают, что перемены необходимы. А консультанты помогают встать им на новые рельсы.

 

 

 

1.3 Пример управления корпоративной  культурой в компании «Google»

Компания Google – это в первую очередь люди. При найме новых сотрудников они отдают предпочтение не столько опытным, сколько способным кандидатам. Они постоянно расширяются и открываются офисы в разных странах. У них можно услышать речь на десятках языков. Все это позволило им создать команду, которая понимает интернет-пользователей во всем мире. Увлечения гуглеров столь же разнообразны, сколь и аудитория этой компании: от велоспорта и фрисби до пчеловодства и старинных танцев.

Они стремятся поддерживать атмосферу стартапа, где каждый сотрудник может свободно высказывать свои мысли и предложения, внося вклад в развитие общего дела. Они убеждены, что возможность спокойно обсуждать новые идеи и обмениваться мнениями позволяет им развиваться и двигаться вперед. Любой сотрудник может обратиться с вопросом к Ларри или Сергею во время встреч, которые традиционно проходят по пятницам, или помериться с начальством силами за теннисным столом. Непринужденная обстановка в офисах и кафе гугла способствует эффективному взаимодействию между отдельными сотрудниками и командами, обмену мнениями по работе, играм.

Почему люди так стремятся работать в Google? Что делает работу в компании особенной?

Во-первых, это атмосфера открытости. Регулярный обмен информацией, внутренние рассылки новостей или сообщения от руководителей компании о важных событиях и запусках продуктов еще до того, как о них объявлено публично, демонстрируют этот принцип. Сотрудники тестируют продукты внутри компании и если находят какие-то неполадки, сообщают об этом коллегам, ответственным за разработку. Кроме того, во всех офисах компании проводятся еженедельные пятничные встречи, на которых сотрудники могут поделиться своими идеями для новых проектов, задать интересующие вопросы руководству, а также просто пообщаться и хорошо провести время.