Матричные методы в маркетинговых исследованиях

«Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СБЕ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СБЕ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СБЕ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных  коров» вчера были «звездами». Они  должны «доиться» для выплаты  дивидендов корпорацией и для  финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с  целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются  неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СБЕ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица BCG дает наглядное представление о портфеле СБЕ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СБЕ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы  (2Х2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СБЕ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы BCG хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений  матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли  используется привлекательность  СБЕ;

- вместо контролируемой доли  рынка - конкурентный статус фирмы.

Оценка  привлекательности СБЕ. Привлекательность СБЕ определяется по следующей формуле:

 

П = aG + bR – gT       (1),

 

где G - перспективы  роста в СБЕ; R - перспективы рентабельности в СБЕ; T - оценка нестабильности бизнеса; a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a + b + g = 1).

 

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 1, 2) [1, с.216].

 

Таблица 1.

Оценка  изменений в прогнозируемом росте  СБЕ (G)

№№ пп	Фактор	Шкала интенсивности -5 + 5
1.	Темп роста соответствующей отрасли	понизится	повысится
2.	Динамика географического расширения рынка	понизится	повысится
3.	Степень устаревания продукции	снизится	повысится
4.	Степень обновления продукции	снизится		повысится
5.	Степень обновления технологии	повысится		снизится
6.	Уровень насыщения спроса	повысится		снизится
7.	Государственное регулирование	ужесточится		ослабнет
8.	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону		в благоприятную сторону
9.	Общая оценка

Таблица 2.

Оценка  предполагаемых изменений рентабельности (R)

Факторы	Шкала интенсивностей   -5 +5
1. Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют
2. Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют
3. Колебания цен	высокие	отсутствуют
4. Цикличность спроса	большая	отсутствуют
5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий
6. Географическая концентрация рынка	низкая	высокая
7. Обновление состава продукции	частое	редкое
8. Продолжительность жизненных циклов товара	низкая	высокая
9. Расходы на НИОКР	высокие	низкие
10. Время разработки новой продукции	большое	малое
11. Степень конкуренции	высокая	низкая
12. Необходимость послепродажного обслуживания	большая	отсутствует
13. Конкуренция на рынке ресурсов	большая	малая
14. Государственное регулирование	жесткое	отсутствует
Общая оценка

 

Выбор стратегии  развития СБЕ с помощью матрицы  BCG очень удобен - именно этим объясняется его широкое применение. Однако матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

Специалисты отмечают такие недостатки матричных методов, как расходование большого количества сил, времени и денег. Кроме того, матрицы показывают сложившееся положение дел компании на рынке, поэтому данные, полученные путем матричного анализа быстро устаревают [4, с.59].

Заключение

 

Подводя итоги работы, хочется еще раз отметить возрастающую роль стратегического маркетинга в системе управления предприятием. В связи с чем в настоящее время разработаны и получили широкое распространение различные виды матриц, которые можно классифицировать по различным признакам – уровням стратегического планирования, объекту исследования и размерности (количеству ячеек).

Матричный метод очень удобен - именно этим объясняется его широке применение в исследованиях. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в синтезе с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

Основная  анализируемая единица, которая  рассматривается в матричном  методе – предприятие или стратегическая единица бизнеса. Онадолжна отвечать следующим требованиям: иметь определенный круг клиентов и заказчиков, самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность и материально-техническое снабжение, результаты деятельности СБЕ оцениваются на основе учета прибылей и убытков.

Стратегические  единицы бизнеса наделяются правом распоряжения всеми необходимыми для  этого ресурсами и в своем развитии проходят определенные стадии. Наиболее распространенной матрицей, позволяющей определить стабильность СБЕ и выбрать оптимальную стратегию, является матрица Бостонской консультационной группы (BCG).

 

Список использованной литературы

 

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2002. – 544 с.

2. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании. // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. №2. с.24-38.

3. Коротков  А.В. Маркетинговые исследования. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 302 с.

4. Барановский  С.И., Лагодич С.В. Стратегический маркетинг. Мн.: ИВЦ Минфина, 2005. – 298 с.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Мн: ООО «МИСАНТА», 1998. – 296 с.

6. Слонимская  М.А. Маркетинговые исследования: методы анализа информации. Мн.: БГЭУ, 2005 – 51 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. СПб.: Питер принт, 2006, 346 с.

8. Хаг П. Маркетинговые исследования. Киев, Знання-прес, 2005. –418 с.

9. Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. М.: Вильямс, 2007. – 1186 с.

10. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.:Вильямс, 2003. – 742 с.

11. Данько Т.П. Количественные методы анализа в маркетинге. СПб.: Питер принт, 2005, 384 с.

12. Стариков  В.Я. Стратегический маркетинг. Политика товародвижения. Мн.: МИУ, 2005. – 241 с.