Матричные методы в маркетинговых исследованиях

 

 

Каждая из четырех частей списка может быть дополнена теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой находится организация.

После того как конкретный список слабых и сильных  сторон организации, а также угроз  и возможностей составлен, наступает  этап установления связей между ними. В левой части матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней  части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все  выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля:

- поле «СИВ» (сила и возможности);

- поле «СИУ» (сила и угрозы);

- поле «СЛВ» (слабость и возможности);

- поле «СЛУ» (слабость угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен найти парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при  разработке стратегии поведения  организации [5, с.151].

На основе анализа находящихся в поле «СИВ», следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех  пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если  пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.

Одним из неотъемлемых инструментов планирования деятельности предприятия является матрица MCC (МКК: Миссия и Ключевые компетенции). Матрица МКК представляет собой модифицированный вариант матрицы БКГ, которая подробнее будет рассмотрена. Матрица МКК позволяет определить, какие проекты/продукты/бизнес-единицы в наибольшей степени способствуют реализации миссии  и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции. Каждая ось условно разделена  на две части: значительное соответствие и слабое соответствие.

 

 

Вертикальная  ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии». Это ответ на вопрос: насколько каждый проект способствует реализации миссии компании?

 

 

 

     Ось «Х»- «соответствие  ключевым компетенциям». Насколько  каждый проект использует и  способствует дальнейшему развитию  ключевых компетенций компании?

 

Итоговая  матрица выглядит примерно так:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В зависимости  от того, в какой квадрант попал  тот или иной проект, зависит приоритет  проекта при распределении ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Двигатели (Drive) – высокое соответствие проекта миссии и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) – низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) – проекты, которые зависят от ключевых компетенций, но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но  могут  быть опасными, так как отвлекают ее от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) – проекты, которые соответствую миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Важным  инструментом стратегического планирования является матрица стратегического  планирования компании «General Electric». В данном методе используется матрица с двумя осями (рис.5.) [4, с.58].

Основной  фактор привлекательности отрасли  по матрице «General Electric» – темпы роста рынка. Также учитываются и другие факторы. С помощью данной матрицы разрабатывается коэффициент привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции и т.д.

 

Привлекательность отрасли	Устойчивость бизнеса
		низкая	средняя	высокая
	высокая
	средняя
	низкая

Рис.5. Матрица  стратегического планирования компании «General Electric».

 

На практике, когда каждая реальная бизнес-единица  предприятия подвергается классификации, она отображается на матрице в виде окружности, площадь которой отражает размер рынка. В виде сектора данной окружности изображается рыночная доля предприятия или его бизнес-единицы, стрелками отображаются перспективные направления развития.

Для оценки устойчивости бизнеса используется его индекс, который отражает следующие  факторы: относительную долю компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество и т.д. Матрица разделена на три зоны: устойчивые бизнес-единицы (верхняя левая часть), бизнес-единицы с низким уровнем привлекательности (ячейки по диагонали) и бизнес-единицы с низким уровнем устойчивости – правый нижний угол.

Для проведения матричного анализа необходимо дать точное определение такому понятию  как стратегическая единица бизнеса. В основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности. Причем чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура.

Компанией «General Electric» в 1971 г. был разработан успешный метод структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени «General Electric» превратилась из компании, выпускавшей электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему управления компанией в целом. Столкнувшись с этим, «General Electric» пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса [1, с.28].

Стратегическая  единица бизнеса (СБЕ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970 - 80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса  лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

- географические критерии (мировой рынок, отечественный, местный);

- социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);

- поведенческие (образ жизни, специфические занятия - садоводы, автолюбители, туристы и т. д.).

Рынок можно  сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации  рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения  его субъектов:

- потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

- конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного  выбора, однако фирмой «General Electric» был сформулирован ряд критериев их выделения:

1. Стратегическая  единица бизнеса имеет определенный  круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица  самостоятельно планирует и осуществляет  производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность  бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. [1, с.30].

Стратегические  единицы бизнеса были призваны стать  центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

При организации  большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса  для высшего руководства фирмы  могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется дополнительный уровень  управления - управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими единицами бизнеса. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. Компании «General Electric», «Du Pont», «General Motors» представляют собой примеры таких компаний. Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям. [1, с.32].

Совокупность  бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

Таким образом, матричные методы получили широкое  распространение в маркетинговых  исследованиях. Можно сказать, что  матрица представляет собой формализованную  модель ситуации, сложившейся в определенной сфере деятельности. Практика аналитических  исследований показывает, что в настоящее  время существует множество матриц, которые предоставляют возможность выбрать стратегию для своего предприятия или его стратегической бизнес-единицы. При этом стратегической единицей бизнеса является организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка

 

 

 

 

 

 

Особенности использования матрицы BCG в стратегическом маркетинговом планировании.

 

Наиболее популярная процедура  анализа положения на рынке диверсифицированной  компании (имеющей несколько СБЕ) - построение матриц портфеля СБЕ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы BCG (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

Матрица BCG (рис.6) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. [1, с.215].

 

Рис.6. Матрица BCG для гипотетической фирмы.

 

Каждая СБЕ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж в СБЕ или относительной доле СБЕ в продажах всей фирмы.

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СБЕ к объему продаж средней СБЕ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы  BCG СБЕ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

«Дикая кошка». Быстрый рост рынка делает эти СБЕ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СБЕ, расположенные в этом квадранте.

BCG утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если  стоимости усиления позиций на  рынке при агрессивной стратегии  роста перевесят потенциальные  выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СБЕ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СБЕ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СБЕ и инвестировать привлекательные СБЕ с целью превращения их в «звезды».