Матричные методы в маркетинговых исследованиях

Московский  государственный университет экономики, статистики и информатики

 

 

 

 

 

Курсовая  работа

по  дисциплине Маркетинг

на тему: Матричные методы в маркетинговых исследованиях

 

 

 

 

                                                           

                                                   Научный руководитель:  Пятовский С.Е.

                                                          Выполнила: Алмухамбетова М.   ДММ-202

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                              Москва, 2012

Оглавление

 

Введение 3

Сферы использования матричных методов. Понятие стратегической бизнес-единицы 4

Особенности использования матрицы BCG в стратегическом маркетинговом планировании. 19

Заключение 24

Список использованной литературы 25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

На сегодняшний  день маркетинг является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере очень сильно возросло. Концепции удовлетворения потребителей, позиционирования, жизненного цикла товара, бренд-менеджмента, управления товарными категориями, анализа потребностей покупателей и другие инструменты помогут улучшить качество стратегических решений.

Одним из инструментов маркетингового планирования, анализа и принятия решений являются матричные методы, которые получают все более широкое распространение. В связи с этим исследование сферы применения и методологии анализа с использованием матриц является актуальным. При этом возникают следующие задачи:

- рассмотрение  матричных методов анализа;

- рассмотрение понятия стратегической бизнес-единицы;

- изучение  области применения матричных  методов;

- рассмотрение  отдельных матриц, которые получили  наиболее широкое распространение.

Поставленные  задачи обусловили структуру данной работы.

В качестве методов исследования избраны анализ и синтез, сравнительный анализ, диалектики, восхождения от общего к частному, анализ литературных источников, широко изучена периодическая литература соответствующего направления.

Следует отметить, что вопросы, связанные  с использованием матричных методов  анализа в маркетинге раскрыты в  научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания  работы.

 

 Сферы использования матричных методов. Понятие стратегической бизнес-единицы

 

Классификация видов деятельности широко применяется  в маркетинге. Ее разновидностью является классификация альтернативных маркетинговых  стратегий, так как стратегия  определяет характер деятельности предприятий  на некоторый длительный период.

Для проведения классификации маркетинговых стратегий используются некоторые стратегические матрицы, например «Продукт/форма существования малой фирмы», «Темпы роста фирмы/темпы роста отрасли», «Матрица конкурентоспособности по Портеру», «Товар – рынки», «Разработка товара», «Рост за счет внешних приобретений», «Матрица стратегии маркетинга на стадии внедрения», матрица стратегий применительно к показателям «цена-качество», двухмерная классификация «Качество – вертикальная интеграция». В результате имеется возможность выбрать стратегию для своего предприятия или его стратегической бизнес-единицы, для чего достаточно выбрать соответствующую ячейку в стратегической матрице [3, с.173].

К матрицам, позволяющим определить, к какому классу относится собственное предприятие, относятся матрицы, реализующие  идеи «SWOT-анализа».

Существует  необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.

Уровни  стратегического планирования при  матричном измерении. В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в  корпорацию бизнесы, то есть помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень  включает матрицы, которые имеют  отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют  факторы, влияющие на функциональные сферы  предприятия, из которых наиболее важными  являются маркетинг, управление персоналом. [2, с.25].

 

Рис. 1. Уровни стратегического планирования.

 

Классификация матриц стратегического планирования. Существующие матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании. Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 2) [2, с.25].

1. Классификация  по количеству исследуемых ячеек.  Чем больше ячеек содержит  матрица, тем она сложнее и  более информативна. В этом случае  возможно деление матриц на  четыре группы. К первой группе  относятся матрицы, состоящие  из четырех ячеек. Во второй  группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей - из шестнадцати, в четвертой - более шестнадцати ячеек.

 

Рис. 2. Классификация матриц стратегического планирования.

 

2. Классификация  по объекту изучения. Классификация  по объекту изучения делит  матрицы на группы в зависимости  от изучаемого объекта. В матрице  «Осведомленность -отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примером может служить матрица BCG, которая подробно рассмотрена в следующем разделе.

3. Классификация  по получаемой информации. Данная  классификация разделяет матрицы  на две группы по получаемой  информации: либо количественной, либо  смысловой. В этой группе примером  матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации - матрица основных форм объединений.

На первом этапе предлагается произвести первичный  анализ деятельности предприятия. Для  этой цели подобраны три матрицы: матрица SWOT, матрица MCC и матрица  вектора экономического развития предприятия. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей  предприятия. Из этой матрицы можно  почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать  различные выводы уже на данном этапе.

Вторым  этапом применения матричных методов  является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых  функционирует предприятие, а также  отрасль в целом. Основными в  подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица General Electric «GE», анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли.

Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие  отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования - анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают  в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация - относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность-инновации / дифференциации» показывает зависимость между производительностью бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект  исследования группы «Анализ качества» - выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может  включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество-ресурсоемкость»  определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы  «Анализ управления» и «Анализ  маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения  матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых  состоят данные группы, могут применяться  на всех стадиях стратегического  планирования и затрагивают вопросы  функционального планирования.

В предложенной схеме стратегического планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют  друг с другом, но нельзя опираться  на результат или вывод только одной матрицы - необходимо учитывать  выводы, получаемые из каждой матрицы  в группе. После проведения анализа  в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

Интернационализация, радикально изменяющая деловой мир, как предоставляет широкие возможности, так и несет в себе большую  угрозу. Лидеры обладают необходимым  потенциалом мощного скачка в  мировом масштабе. Интернационализация  рынков приводит к тому, что национальные рынки становятся лишь нишами на глобальном рынке. Компании, которые не смогут перейти к глобальному статусу, окажутся оттесненными на второй план и будут приобретены глобальными гигантами. Когда покупатели начинают действовать в глобальном масштабе, они ожидают и от поставщиков оказания глобальных услуг. Предвидится увеличение полярности между четырьмя типами стратегических позиций на рынке. Их относительность по показателям дифференциации и эффективности затрат представлена на рис.3.[2, с.31].

 

Рис.3. Матрица «Дифференциация - относительная эффективность затрат».

 

Как уже  было сказано ранее, для первичного анализа деятельности предприятия  используется матрица SWOT. SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы (рис.4.) [5, с.148].

Для анализа  по данному методу необходимо сформулировать примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

 

 

Рис. 4. Матрица «SWOT».

 

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о  потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах  производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в  сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли  реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные  возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных  товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов  с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса