Маркетинговый аудит

№ 

Причина

 

1 

Первой причиной выступает необходимость  формирования и обоснования стратегической концепции развития на следующий  период, что чаще всего проводится в преддверье ежегодного стратегического планирования. В случае, если подобное мероприятие проводится не в первые, руководитель, нанимающий консультанта по маркетинговому аудиту, четко формирует цели и задачи проекта, а также жестко контролирует сроки его выполнения. При этом всем участникам данного проекта (сотрудникам предприятия) заранее разъясняется значимость планируемой процедуры, и ответственность за невыполнение поставленных перед ними обязательств в срок. Чаще всего, для разработки стратегических решений нанимают внешнего консультанта.

 

2 

Второй причиной проведения аудита маркетинга является смена руководителя управления маркетингом на предприятии. Целью проведения аудита становится скорейшее введение в должность  нового сотрудника. Проведение аудита по этой причине в России чрезвычайно редки, чаще всего сотрудник самообразовывается в процессе решения тех или иных задач, поставленных руководством.

 

3 

Третья причина обычно возрастная, когда предприятие вырастает  до определенного уровня и сталкивается с необходимостью получения дополнительной информации о рынке. Таким образом, эта причина — полное отсутствие структуры маркетинга на предприятии. В этом случае, в зависимости от поставленных задач, объектом аудиторской проверки может являться не весь функционал маркетинга, а отдельные его стороны, например для разработки кампании продвижения проводят аудит коммуникативной деятельности и аудит маркетинга продукта, определенного к продвижению на рынке.

 

 

 

 

Аудит маркетинга может проводиться  как внешним консультантом, так и собственными силами предприятия (при наличии в штате компетентного персонала). Очень большое значение, в процессе проведения любого проекта, имеет управляющая администрация и лидер проекта. Невозможно быть лидером любого проекта, не обладая одновременно властью и полномочиями. Именно полномочия являются «рычагом управления» командой, отделом или любой другой структурой.

 

Этап второй. Исследование источников получения информации и формата  имеющихся данных. Исследуя информационные ресурсы, которые формируют и используют сотрудники отдела маркетинга в своей работе, можно проанализировать реальный функционал, сосредоточенный в отделе маркетинга, и оценить выполнение одной из задач, стоящих перед структурой маркетинга, заключающейся в формировании баз информационных ресурсов (МИС — маркетинговой информационной системы) для принятия различных управленческих решений.

 

В результате исследования анализируем  внешние и внутренние источники  информации. В качестве внутренних источников информации рассматриваем любые, применяемые на предприятии, системы учета данных: базы данных бухгалтерского учета, системы учета и регистрации договоров, отчеты менеджеров по продажам и торговых представителей, др. При этом используются как активные, так и архивированные данные за ряд лет (для формирования прогноза продаж анализируют данные не менее чем за три года). Эти источники позволяют исследовать все инструменты маркетинга, применяемые на предприятии. В качестве внешних источников данных выступают рыночные обзоры и синдикативные исследования, данные о СМИ, а также мониторинги изменений рыночной и конкурентной ситуации.

 

Этап третий. Анализ компетенций  персонала. На этом этапе нужно рассмотреть  не только компетенции работников, участвующих в проекте, но и наличие  сотрудников, способных выполнить те задачи, которые ставит перед ним руководитель. Напоминаю, что руководителя проекта интересует наличие необходимых трудовых ресурсов, способных выполнить поставленные, в рамках проекта, задачи в срок (в случае, если проект полностью ведут сотрудники предприятия).

 

На самом деле это один из ярких  примеров ошибок топ-менеджмента, но далеко не единственный. Чаще всего руководство  предприятия хочет перемен, но оказывается  не готовым к реорганизации предприятия. Руководитель должен понимать, что переход к маркетингового-ориентированному управлению вовлекает всю организацию в пересмотр старых требований к работе и формирование новых взглядов, как у себя, так и в коллективе, это первый этап реинжиниринга предприятия.

 

Именно по этой причине, прежде чем рассчитывать на знания и умения сотрудников, прикомандированных к участию в проекте, необходимо проверить их навыки и умения, т.е. возможность выполнять возлагаемые на них обязанности. Таким образом, руководитель проекта аудита маркетинга может проанализировать вероятность выполнения вмененных компетенций персоналом предприятия, или вовремя переориентировать задачи на внешний персонал.

 

Этап четвертый. Анализ положения  предприятия на рынке (оценка рыночной позиции предприятия). «Критической точкой» на этом этапе является правильное определение жизненного цикла развития рынка. Каждому отрезку кривой жизненного цикла соответствуют свои тенденции развития (темпы роста рынка, характер спроса, конкуренция, целевая аудитория и т.д.).

 

Этапы с пятого по восьмой. Аудит marketing-mix. Аналитик и исследователь отдела маркетинга, или внешний исследователь, исследует данные, полученные в результате оценки рыночной ситуации, а также анализирует собранную внутреннюю информацию. Результатом являются отчеты, содержащие информацию о работе инструментов маркетинга предприятия, а также оценке подразделения маркетинга с точки зрения выполнения им вмененного функционала.

 

Этап девятый. Формирование предложений  по итогам проведенного аудита маркетинга предприятия. В ходе проведения аудита маркетинга должны быть выработаны и предложены руководству предприятия к реализации предложения по совершенствованию системы маркетинга на предприятии. В зависимости от поставленных задач и выявленных факторов, не позволяющих внедрить или развить систему маркетинга на предприятии.[12]

 

Для того чтобы двигаться к своей  цели (а у каждого предприятия  собственная жизнь и собственные  цели), необходимо определить, какие  мы и что можем, выбрать направление  и способ движения.

 

В выводе по прочтению данной главы нужно отметить, что придерживаться можно разных точек зрения по выбору проведения маркетингового аудита, но если смотреть глубже, то выгоднее будет выбрать модель предложенную Зайцевой Т.Ю., т.к. компании и экономика страны находится сейчас в атмосфере экономического кризиса. Но нельзя отрицать и то, что классическая пятифазная модель, описаня Голубков Е.П будет выбрана правильно, выбор нужно делать исходя из индивидуальных особенностей компании.

3

Значение маркетингового аудита для  предприятия

Структура аудита маркетинга должна быть взаимосвязана с системой управления маркетингом предприятия. Процесс  управления в маркетингово-ориентированной  компании, обычно, можно разделить  на четыре этапа. Каждый этап логически  взаимосвязан с другими, и представляет из себя систему, комплекс мероприятий, по достижению генеральной цели, поставленной перед менеджментом компании. Соответственно, при формировании действий на операционном уровне, необходимо учитывать стратегические инициативы, разработанные для верхних уровней, все это представляет из себя комплекс действий, направленных на разработку стратегических решений предприятия.

 

Корпоративная стратегия. На первом этапе  рассматривается концептуальный аспект. На рассмотрение берется вся компания в целом. Цели широкие, происходит выведение стратегических бизнес-единиц.

 

Конкурентная стратегия. На втором этапе рассматривается стратегический аспект. На данном этапе цели маркетинговые  и берутся на рассмотрение конкурентные стратегии. Стратегический аспект.

 

Функциональная стратегия маркетинга. На третьем этапе происходит рассмотрение подразделений компании. Цель –  распределение ресурсов подразделений, поиск эффективного поведения функционального  подразделения в рамках общей  стратегии. Функциональный аспект – формирование области маркетинговой деятельности.

 

Операционная стратегия маркетинга. На четвертом этапе  происходит рассмотрение уровня подразделений. Цель – формирование комплекса маркетинговых инструментов в рамках конкретной программы, распределение  ресурсов между инструментами, эффективное функционирование каждого инструмента в рамках общей стратегии фирмы. Операционный аспект.[13]

 

Каждый из уровней управления маркетингом  может быть проинспектирован с помощью  методов и исследований. Их классификация, с привязкой к уровню управления маркетингом представлена ниже:

 

Корпоративная стратегия включает в себя анализ и исследование потенциала.

 

Конкурентная (деловая) стратегия  включает в себя анализ конкурентных преимуществ, стратегические матрицы, портфельный анализ.

 

Функциональная стратегия маркетинга включает в себя маркетинговый анализ.

 

Операционная стратегия маркетинга включает в себя исследование МИС  и внутреннюю и внешнюю аналитику.

 

По мнению мэтров маркетинга, проектная  форма проведения маркетингового аудита считается наиболее эффективной, что обусловлено наличием четко обозначенных целей, времени исполнения и бюджета. Комплексность маркетингового аудита подразумевает охват всех областей деятельности предприятия с единой точки зрения — маркетингового подхода к организации работы предприятия.

 

Рассмотрев структуру аудита маркетинга и основные инструменты, используемые для проведения исследований и разработки стратегических решений на каждом из уровней управления маркетингово-ориентированного предприятия, можно сделать вывод о том, что доступных источников, в которых рассматриваются технологии проведения аудита маркетинга предприятия, не существует. Как в западной, так и российской литературе приводятся лишь критерии аудита маркетинга. Практические исследования в этой области проводят, в основном, консалтинговые агентства, разработанная ими технология является их интеллектуальной собственностью, и не публикуется.

 

Таким образом, сделать вывод о  том, каким должен быть аудит маркетинговой  сейчас не представляется возможным. В литературе и других научных исследованиях освещены отдельные участки маркетингового аудита или точка зрения автора по определенному им, научному вопросу без детального рассмотрения технологии его исследования.

 

С точки зрения маркетологов, под маркетинговым аудитом следует понимать процесс диагностики и оптимизации маркетинговой политики, с целью совершенствования работы системы маркетинга предприятия, ориентированного на рынок. Предметом изучения аудита выступают все элементы маркетинга, которые можно сгруппировать в соответствии с известными функциями: аналитической, управленческой, производственной и сбытовой.[14]

 

Маркетологами была разработана классификация  видов аудита маркетинга. Одним из её параметров является градация инициатив в области маркетинга в разрезе маркетинговых функций, учитывая специфику формирования стратегических и тактических инициатив. Другим параметром формирования категорий выступает уровень управления маркетингом (стратегический и тактический).

 

Необходимо отметить, что проведение каждого вида аудита маркетинга может быть ограничено временным лагом: экспертиза существующего состояния системы маркетинга занимает от 1 недели до 2 месяцев; разработка стратегий — от 2 недель до 6 месяцев; разработка тактик в области маркетинг-менеджмента — от 1,5 до 4 месяцев. Время, затрачиваемое на проведение конкретного вида аудита, зависит от состояния маркетинговой системы, доступности данных, подготовленности и готовности персонала к выполнению вмененных компетенций и принятию необходимых решений.[15]

 

В настоящее время происходит развитие и глобализация экономики. Наступивший  мировой кризис, это хорошая проверка качества менеджмента российских предпринимателей, способности быстро реагировать  на возникшую ситуацию и принятие верных стратегических решений. Разработку любого стратегического или операционного решения предвосхищает анализ поступающей информации. Сейчас многие специалисты задаются вопросом: каким образом можно повысить конкурентоспособность предприятия? С помощью какого инструмента можно сформировать, удержать и контролировать конкурентное преимущество предприятия?

 

Сегодня качество управления предприятием напрямую зависит от исследований, проведенных маркетологами и  аналитиками. Комплекс маркетинговых  исследований, или комплексный аудит (ревизия) маркетинга позволяет проанализировать текущее состояние основных (реперных) точек положения предприятия на рынке, а также разработать наиболее эффективные решения в области маркетинга и менеджмента. Сегодня производственные программы большинства российских предприятий, как правило, формируются без комплексной оценки перспективы развития рынка и ресурсов компании, при этом отсутствует научная постановка решения проблем выработки и обоснования стратегических решений. Это приводит к тому, что российские предприятия не могут сформировать, адекватную ситуации, стратегию поведения на рынке, и к общему дисбалансу работы предприятия, что в свою очередь, приводит к потере ресурсов компании.

 

В условиях растущей конкуренции со стороны иностранных производителей крайне необходимо обеспечить более устойчивое положение российских компаний на рынке, поэтому считаю необходимым разработать модель проведения комплексного аудита операционного маркетинга предприятия, которая позволит принимать стратегические и операционные решения на основе информационной системы, полученной в ходе проведения комплексной ревизии. Именно комплексный подход к разработке бизнес-стратегий и тактик компании, позволяет обеспечить синергетический эффект и максимальную эффективность деятельности предприятия.