Маркетинговый аудит

 

Требование  второе: системность – аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, позволяющий проанализировать внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности;

 

Требование  третье: независимость – маркетинговый  аудит  может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих  подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность. Наилучшим же образом аудит осуществляют независимые консультанты, обладающие необходимыми качествами для осуществления независимой и объективной оценки;

 

Требование  четвертое: периодичность – проведение контрольных мероприятий с определенной периодичностью и постоянством независимо от результатов работы компании.

 

Таким образом, можно сказать, что маркетинговый  аудит проводится маркетинговыми инструментами  и в маркетинговых целях. Объектом изучения аудита маркетинговой деятельности становятся шесть компонентов маркетинга: маркетинговая среда, маркетинговая стратегия, организация маркетинга, маркетинговые системы, маркетинговая производительность, маркетинговые функции.

 

Основная цель аудита маркетинговой деятельности - всестороннее изучение деятельности компании на соответствие поставленным целям. Многообразие целей проведения маркетингового аудита не позволяет говорить о строго регламентированной процедуре его проведения. Однако можно выделить ключевые вопросы (относящиеся к каждому из вышеперечисленных компонентов) с которыми сталкивается предприятие при проведении маркетингового аудита (подробный перечень вопросов представлен в Приложении 1). Основным предметом интереса при проведении аудита являются среда маркетинга и контролируемые факторы маркетинга, или так называемые “четыре Р”: товар, цена, каналы распределения и стимулирование сбыта (4Р = Product (продукт), Price (цена), Place (место), и Promotion (продвижение) ).

 

Привлечение профессионалов-аналитиков и консультантов так сказать "со стороны" обеспечивает предприятию  более глубокую проработку проблемы, выход на объективные и беспристрастные  результаты обследования маркетинговой  деятельности и выработку эффективных  рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги же внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего маркетинг-аудита. Однако внешний маркетинговый аудит, как правило, отличается комплексным подходом экспертов к выработке стратегии маркетинга предприятия, созданию условий для укрепления позиций предприятия на рынке.

 

Маркетинговый аудит предполагает либо регулярное, либо эпизодическое  инспектирование маркетинговой  деятельности компании. Полный аудит  маркетинговой деятельности осуществляется по мере необходимости (при появлении новых товаров/услуг, выходе на новые рынки, падении эффективности маркетинга и т.д.), но не реже, чем раз в 5 лет. Отдельные виды аудита проводятся чаще и могут совпадать со стратегическими сессиями или годовым и поквартальным планированием.   

 

SWОT-анализ как инструмент аудита. SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities— возможности и threats — опасности) при проведении стратегического аудита[5].

 

После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

 

SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей[6]:

 

Таблица 2. Структура  SWOT-анализа.

1.возможности 

2.угрозы

 

3.сильные стороны компании 

4. слабые стороны компании

 

 

 

 

При составлении раздела «возможности и угрозы» необходимо определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этой главы – попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании.

 

При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть все факторы макросреды компании:

политико-правовая среда

 

 

 

 

 

 

экономическая среда                                                      демографическая среда

 

 

 

 

 

 

возможности и угрозы

 

 

 

 

 

 

 

 

  технологическая  и природная среда                    социально-культурная среда

Рис. 1. Факторы  микросреды.

Не все  угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства –следует оценить  вероятность каждой угрозы и потенциальную  опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации.

 

Возможности возникают, когда тенденции изменения  среды способствуют использованию  сильных сторон организации. Необходимо оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей следует учитывать оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для компании быть как угрозой, так и возможностью.

 

Сильные и  слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит оттого, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании[7].

 

Обычно  для более детального определения  сильных и слабых сторон внутренней среды используется такой инструмент, как SNW-анализ. SNW-анализ (англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

 

К элементам внутренней среды  SNW-анализа относятся такие как: общая стратегия, бизнес стратегии, оргструктура, финансы, конкурентность продуктов, дистрибуция, информационные технологии, лидерство, уровень производства, уровень маркетинга, торговая марка, персонал, репутация на рынке, отношения с Органами государственной власти, инновации, послепродажное обслуживание, степень вертикальной интеграции, корпоративная культура, стратегические альянсы. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

 

SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S»[8].

 

В данной главе были рассмотрены несколько определений аудита маркетинговой деятельности. На мой взгляд наиболее приемлемым считается определение Шкардуна В.Д., т.к. маркетинговый аудит это не просто проверка или оденка деятельности предприятия, а комплекс мероприятий по проведению оценки и контроля, позволяющий проверить как внутреннюю, так и внешнюю среду организации при помощи использования определенного набора инструментов. Важнейшим инструментом маркетингового аудита является SWOT-анализ, позволяющий выявить угрозы, возможности, сильные и слабые стороны предприятия.

2 Подходы к проведению аудита  маркетинговой деятельности

Потребность в маркетинговом аудите не очевидна руководителю, пока дела у  предприятия идут нормально. Когда  же начинают уменьшаться объемы сбыта, снижается прибыль, теряются доли рынка, руководитель осознает необходимость его проведения. Если компания обеспокоена низкой эффективностью своей деятельности на рынке, то можно и нужно предпринять глубокое исследование — маркетинговый аудит.

 

Маркетинговый аудит нужен в первую очередь руководителю предприятия, потому что в результате его проведения руководитель получает объективную информацию о состоянии дел на предприятии, проблемных местах, способах решения возникших проблем, алгоритмах действий при возможном возникновении подобных проблем.

 

Как и любое управленческое консультирование, аудит маркетинговой деятельности должен опираться на определенную последовательность действий. Наиболее целесообразно в  практическом плане использование  пятифазной модели аудита, которая включает в себя подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение. Данная модель предназначена для независимого консультанта-аудитора.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Пятифазная модель аудита маркетинговой  деятельности.

На первой стадии, стадии подготовки, консультант начинает свою работу с организацией. Эта стадия включает первый контакт с руководством организации; происходит обсуждение того, что заказчик желает изменить в организации, выявляется предварительный диагноз проблемы; происходит подготовка плана задания на основании предварительно выявленной проблемы. Фаза подготовки важна, так как пpедваритeльно проведенная тeорeтическaя работа задaeт всю конструкцию последyющего анaлиза маркeтинговой деятельности. Ha этой же фaзе рyководство предприятия опpеделяeт отделы пpедпpиятия, которые должны пpедоcтaвить требyемyю информацию для консультанта.

 

На второй фазе происходит выявление  существующих факторов и их тщательный анализ. Bo время аналитической работы следует установить, насколько взаимосвязаны и выполняются на данном предприятии все необходимые разделы маркетинга: маркетинговые исследования, сегментация рынка, разработка продукта, политика ценообразования.

 

Целью третьей фазы является поиск  приемлемого решения для получения  упущенных выгод от нереализованных мapкeтинговых действий или от отсутствия маркетинговой стратегии фирмы. Важным методом в планировании действий является разработка, обсyждение и принятие обоснованной и целенаправленной маркетинговой стратегии фирмы совместно со специалистами фирмы.

 

На четвертой фазе, фазе внедрения, при самом блaгопpиятном отношении фирмы-заказчика и консультaнта должна включать участие аyдитора в подготовке и выполнении намеченного плана действий по реaлизaции принятой маркетинговой стратегии фирмы. Если же фирма-заказчик способна сама выполнить поставленный перед ней план, то консультант-аудитор должен выполнять функцию «советчика» для высшего руководства.

 

На последней стадии, прежде всего, происходит оценка результатов поведенной работы. На этом этапе аудитор представляет конечный отчет o проведенном аудите и происходит расчет в соответствии с взаимными обязательствами[9].

 

На первой и второй стадии стороны  принимают двустороннее соглашение о конфиденциальности. Маркетинговый  аудит целесообразно начинать с анализа маркетинговых исследований - основы для выработки решений по всему комплексу маркетинга.

 

Так же следует рассмотреть основные этапы аудита маркетинговой деятельности:

 

Этап первый. Оценка состояния информационного  обеспечения (причем не как наличие модного или мощного программного продукта, а как функционирование единой внутрифирменной информационно-аналитической системы). Также анализируется состояние клиентской базы данных (структура, возможность ее использования для оперативного проведения аналитической и отчетной работы по продажам); состояние системы управленческого учета и отчетности. Важной частью информационной системы является анализ:

 

Таблица 3. Анализируемые части  информационной системы.

Анализ 

Направление

 

Продаж 

По подразделениям, ассортименту, клиентам, регионам, менеджерам.

 

Эффективности ведения бизнеса   

Систематизированные данные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в  разрезе товаров и товарных групп, функциональных подразделений и  по компании в целом.

 

Конкурентов 

Списки и карты основных конкурентов  по территориям, по товарам, информация о стратегии, ценовой политике компаний и т.п.

 

 

 

 

Кроме того, необходимо проанализировать направление информационных потоков  между подразделениями (документооборот).

 

Этап второй. Важной частью деятельности фирмы на рынке является планирование, а именно уровень стратегического планирования (бизнес-план развития компании), состояние и традиции оперативного планирования (календарные планы работ менеджеров по продажам, руководителей подразделений), использование принципов бюджетирования.

 

Этап третий. Большое значение имеет  SWOT-анализ (сильных и слабых сторон компании, возможностей и опасностей, возникающих на рынке).

 

Этап четвертый. Изучение и анализ взаимодействия подразделений. Качество работы компании во многом зависит от работы подразделений.

 

В данном разделе аудита отражают и анализируют выявленные основные проблемы в работе подразделений  компании, связанные с блоком продаж, естественно, включая и отдел(ы) сбыта: закупки, сбыт, маркетинг, складское хозяйство, каналы сбыта, логистика, бухгалтерия, финансы[10].

 

Сейчас же в условиях кризиса  предлагается 9 этапов аудита маркетинговой  деятельности:

 

Этап первый. Администрирование  процесса маркетингового аудита. Решение  о проведении аудита маркетинга на предприятии может быть вызвано различными причинами[11]: