Маркетинговые стратегии на разных этапах жизненного цикла товара

Поэтому, во-первых, надо с  той или иной степенью глубины  и детализации подробно информировать  о новой стратегии и соответствующих  изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала  довольно ярко характеризует следующее  высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе  вознаграждения, то никаких изменений  не происходит».

Наряду с подсистемой  материального вознаграждения на эффективную  реализацию стратегических изменений  должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система  мотивации персонала организации  в целом.

 Лидерство и стиль  менеджмента. Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации, как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую  роль в самой системе лидирующего  менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ - менеджеров.

Базовые ценности и корпоративная  культура. Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые  ценности. А стратегические изменения  надо приводить в соответствие с  базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая  новые грани и аспекты все  тех же ценностей.

Любая организация - это, прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру - «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

Оргструктура и другие структуры. В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в  паре «стратегия - структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению  к общей организационной, а также  к любой другой структуре организации.

 Финансирование и иное  ресурсное обеспечение. Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием, как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый - отдельный и целевой - бюджет организации.

Стратегические изменения  наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми  другими необходимыми ресурсами.

 Компетенция и навыки. Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

 

 

3.Видение, миссия, цели организации.

 

Миссия — это деловое  понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, — оставляя без внимания перспективы  развития бизнеса.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры  для выработки целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:

1. Продукты или услуги, которые производит предприятие,  т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

2. Категории целевых групп  потребителей.

3. Применяемые управленческие  технологии и функции, т.е. способ  удовлетворения нужд потребителей.

4. Конкурентные преимущества.

5. Философия бизнеса.

Продукты или услуги. Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большой долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем

Категории целевых потребителей. Кто является целевым потребителем предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом

Технология.Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий? Инновационные возможности предприятия?

Конкурентные преимущества.В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении

Философия.Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др.

Подходы к формированию миссии. Существует два подхода к пониманию  миссии:

• широкий;
• узкий.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе  миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятия  на достижение стратегических преимуществ  за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов  рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования  организации, в котором проявляется  отличие данной организации от ей подобных.

Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению  действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более скоординированных  методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом  обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем  роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Значение миссии. Формулирование миссии способствует решению следующих  проблем управления.

Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых, решений организации, для дальнейшего  определения ее целей и задач.

Во-вторых, миссия создает  уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые  цели.

В-третьих, миссия помогает сосредоточить  усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.

В-четвертых, миссия создает  понимание и поддержку среди  внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован  в ее успехе.

Цели, в отличие от миссий, выражают отдельные конкретные направления  деятельности организации.

Важность определения  целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;
• определяют способы повышения эффективности организации;
• лежат в основе принятия любого делового решения;
• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели организации  делят на экономические и неэкономические.

К неэкономическим  можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или  внешних сил организации. Так  как затраты на реализацию неэкономических  целей не создают краткосрочной  прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических  целей, поскольку всякая фирма –  это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими  им человеческими потребностями. Люди – это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях  хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели – увеличение доли рынка фирмы  до 10% к 2012 году.

Пример качественной цели – достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые  иногда называют критериями качества поставленных целей.

К числу основных характеристик  целей относятся:

 Конкретность и измеримость.  Выражая цели в четких измеримых  формах, руководство создает базу  для принятия решений и оценки  хода работ.

 Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт  планирования более 5 лет), среднесрочные  (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно  в пределах года) цели. Чем уже  горизонт планирования, тем конкретнее  должна быть выражена цель.

 Достижимость. Цели устанавливают  так, чтобы они не превышали  возможности предприятия. Установление  недостижимых целей блокирует  стремление работников к успеху  и снижает мотивацию труда.

 Непротиворечивость. Действия  и решения, необходимые для  достижения одной цели, не должны  мешать достижению других.

Недостаточное внимание к  процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит  ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная  многими российскими предприятиями  в процессе перестройки цель —  «сохранение трудового коллектива»  — привела к снижению мотивации  труда.

 Определение конкретных  целей (задач). Конкретные цели  устанавливаются на основе выявления  сильных и слабых сторон деятельности  предприятия, его конкурентных  преимуществ. Как правило, такие  цели выражают реально достижимые  конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются  решающими для успешного бизнеса.  Вместе с тем конкретные цели  могут быть установлены по  каждому виду деятельности, который  предприятие считает для себя  важным и выполнение которого  оно хочет отслеживать.

ПРИМЕР:

Конкретные цели в различных  областях деятельности:

• маркетинг — ежегодно предлагать на рынок новый товар; расширить число потребителей на 10%;
• финансы — увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года;
• кадры — ввести систему участия в прибыли к концу второго года 

Цели предприятия могут  быть скорректированы по результатам  комплексного анализа внешней среды  и внутренних возможностей бизнеса.

Определение миссии и целей  служит основой для выбора стратегии  и общей политики предприятия. Стратегия  задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей  и задач менеджмента требуют  системного подхода к определению  их состава. В качестве удобного апробированного  на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (рис. 1).

 

Рис. 1. Иерархия целей организации

 

Посредством дерева целей  описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели  по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;
• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней целей  зависит от их масштабов и сложности, от организационной структуры. Важным моментом определения целей является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики  за определенный период времени. При разработке перспективных  планов предприятия используется динамическая модель.

Деятельность экономической  организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный  специалист по менеджменту П.Ф. Дракер, организация не может быть сосредоточена  на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация  определяет свои цели.