Маркетинговые инновации как одно из важнейших направлений инновационной политики

1.4. Формирование инновационной стратегии

Отдельно необходимо уделить  внимание вопросам формирования инновационной  стратегии предприятия, которая  во много влияет на выбор и применение тех или иных методов продвижения  товара.

Единой  стратегии для  всех организаций не существует. Каждая организация (предприятие, компания, фирма) даже одной отрасли уникальна, потому и определение ее стратегии также  оригинально, потому что зависит  от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, состояния  экономики, социальной среды и многих других факторов.

Чаще всего, используется классификация стратегий организаций, предложенная М. Портером. В соответствии с ней выделяются две основных группы инновационных стратегий: наступательные (активно и умеренно наступательные) и оборонные. Активная наступательная стратегия (стратегия лидерства) — имеют целью стать первым, ведущим предприятием в определенной сфере деятельности и сбыта. Обычно даже большие и мощные предприятия не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов продукции. Как правило, она применяется лишь в соответствии с одним или несколько отдельно взятых продуктов, там, где существуют благоприятные условия для осуществления такой стратегии (ресурсы, научно-технический потенциал).

Активная наступательная стратегия является очень рисковой с точки зрения завоевания и сохранения рыночных позиций и связанная со значительными расходами ресурсов. Однако, использование этой стратегии может принести весомые результаты. Активную наступательную стратегию используют атакующие фирмы. Исследования, которые проводятся в таких организациях, направлены на то, чтобы путем выпуска уникальной продукции вытеснить конкурента, занять доминирующие позиции в отрасли, завоевать новые рынки и использовать стратегию интенсивного роста. Эта стратегия выбирается на начальных стадиях жизненного цикла продукта, когда еще расширяется глобальный спрос, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще незначительный. Технологическое и рыночное лидерство базируется на разработке базисных, радикальных инноваций. Реализация стратегии лидерства нуждается в обстоятельном научно-исследовательском обеспечении: широкого фронта научно-исследовательских работ в смежных отраслях и постоянной связи с фундаментальными исследованиями; постоянного обзора важнейших результатов НИР с целью внедрения их в производство; оперативных изменений приоритетов финансирования в зависимости от ожидаемых результатов маркетинга. В сфере опытно-конструкторских работ должна быть создана мощная база, особенно важным является наличие квалифицированного персонала, налаживания постоянных связей между всеми звеньями в инновационном процессе.     

В особенном внимании нуждаются  мероприятия в сфере лицензирования патентования. Максимально раннее патентование перспективных базовых нововведений и вспомогательных инноваций  продлевает срок сохранения конкурентных преимуществ. Не менее важно интенсивное  лицензирование на тех рынках, где  предприятие не имеет особенных  преимуществ и патентной защиты. Невзирая на высокие расходы и  риски, активная наступательная стратегия  продолжает оставаться привлекательной  для достижения таких целей, как  обеспечение быстрого роста продажи  и частицы на рынке, получение  высоких прибылей на инвестированный  капитал и завоевание стойкой  базы потребителей.

Умеренная наступательная стратегия (следование за лидером) фокусируется на быстром расширении рыночной ниши. Смысл такой стратегии заключается  в том, что организация сосредоточивается  на инновациях (продуктах), которые  уже снискали признание рынка. Основная цель такой стратегии — «безопасная  торговая политика», когда предприятие  пытается избежать большого риска, а  также возможных трудностей во время  освоения новой продукции с высокими инновационными характеристиками. Как  правило, ее применяют мощные предприятия, потому что осуществление этой стратегии  будет стоить недешево. Она является важной с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно содержаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику, постоянно отслеживать направления НИР технологического лидера и стремиться создавать минимальный научный задел в этих отраслях, чтобы сократить время научно-технической подготовки продукта до выхода на рынок, вслед за лидером. Предприятия, которые придерживаются этой стратегии, активно патентуют собственные нововведения, которые базируются на радикальных нововведениях технологического лидера.

К наступательным стратегиям принадлежит стратегия «бросания  вызова». Цель этой стратегии — занять место лидера. В этом случае ключевыми  проблемами являются такие:  выбор  плацдарма для атаки на лидера; оценка его возможной реакции  и защиты. Финансовые или непрямі атаки могут набирать разных форм: стратегии обхода, окружения, партизанской войны и т.п. Наступление на сильные стороны противника может вестись в любом направлении: уценка; осуществление аналогичной рекламной кампании; предоставление товару новых черт (характеристик), которые смогут привлечь внимание потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурента; выпуску новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов (модель против модели). Классическим случаем, как отмечает Ф. Котлер  , является атака конкурентов фирмой, которая предлагает аналогичный по качеству товар по низшей цене.    

Стратегия «партизанской  войны» предусматривает осуществление  фирмой торговых «вылазок» и запланированную  «возмущенность» конкурента на их собственных  рынках. Такие действия могут побуждать  конкурентов пойти на соответствующую  договоренность (координацию торговых действий, деление рынков сбыта и  тому подобное). Против агрессивных  стратегий конкурентов фирмы-лидеры выдвигают стратегию опережающих  ударов, которая направлена на защиту выгодной позиции на рынке. Эта стратегия  осуществляется с помощью таких  мероприятий: расширение производственных мощностей в большем размере, чем требует рынок; налаживание  связей с наилучшими поставщиками ресурсов; сохранение наилучшего географического  положения; закрепление психологического имиджа фирмы у потребителей. Кроме  того, к наступательным принадлежат стратегии ценового лидерства, дифференциации продукции, рационализации, освоения и заполнения «рыночной ниши», слияния и приобретения, стратегия ориентации на малые наукоемкие фирмы. Стратегия ценового лидерства предусматривает снижение расходов производства за счет массированного увеличения его объемов и рационализации производственных процессов. Стратегия слияния и приобретения имеет целью улучшить позиции организации на рынке за счет объединения с фирмами-пользователями, фирмами-поставщиками и фирмами-конкурентами ее преимущества — быстрое вхождение на рынок.

Стратегия дифференциации продукции  основывается на осуществлении фирмой постоянных усовершенствований, модернизации и модификации продукта с качественным дизайном, лучшим, чем у конкурентов. Применение этой стратегии возможно при условии наличия множественного числа характеристик товара, которые  выделяются и ценятся потребителем, разнообразного спроса на продукцию  данного ассортимента. В стратегии  дифференциации продукции предприятие  рискует отстать в технологии производства, снижении расходов и  конкурирующие предприятия могут  перейти в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств продукта. В зависимости от особенностей отрасли, рынка, товара и других условий наступательные стратегии могут воплощаться в разных вариантах и их комбинациях.

Оборонительная стратегия  — ориентированна на сохранение стабильных позиций организации на рынке. К оборонительным принадлежат такие стратегии: имитации, защиты, оперативного реагирования, ожидания. Стратегия имитации базируется на использовании уже известных технологий и их развития согласно требованиям специфического рынка.

Например, фармацевтическая промышленность, которая составляет лицензированные лекарства или  популярные лекарства на законченных  патентах. Фирма, которая проводит стратегию  имитации, не несет расходы на исследование (за исключением расходов на приобретение лицензий) и потому может достигать  значительного снижения расходов и  высокой рентабельности продажи.

Главное внимание при использовании  стратегии имитации уделяется быстрому освоению технологии и запуску товара в производство. Творческий имитатор не делает изобретений продукта или  услуг, он совершенствует и размещает  их на рынке. По мнению П. Друкера  , стратегия имитации именно начинается с рынка, а не с производителей. Творческая имитационная стратегия ориентируется на рынок и руководствуется рыночными законами. Стратегия имитации нуждается в быстрорастущем рынке. Имитаторы достигают успеха тем, что забирают потребителей у авторов нового продукта или услуги своим обслуживанием; творческая имитация удовлетворяет уже существующий спрос, а не создает новый. Однако, стратегия имитации также не свободна от риска. Угрозой может быть неправильная оценка ситуации и имитация того, что не имеет перспективы с точки зрения рыночных отношений.

Защитная стратегия используется в форме краткосрочных тактических  действий по создание конкурирующим  фирмам невосприимчивых условий  на рынке путем перестройки производства на выпуск модернизируемой продукции.

Стратегия оперативного реагирования присуща специализированным малым  фирмам, которые работают по индивидуальным заказами и владеют способностью быстро перестраиваться на создание нового продукта. Большие предприятия используют общие инновационные стратегии (наступательно защитные), что обеспечивает гибкость их поведения среди конкурентов на рынке.

Вышеупомянутые инновационные  стратегии в той или иной мере связаны с инновационным риском. Степень этого риска упрощенно (схематически) можно определить, исходя из того, что в общем виде любая  инновационная стратегия состоит  из трёх типов нововведений:

• относительно продукта — существующий / новый;

• относительно рынка — существующий / новый;

• относительно технологии — существующая / новая.

Соответственно, возможны шесть  вариантов сочетания данные переменных

Таким образом, соответственно выбор инновационных продуктов  и методы их продвижения к покупателям  будут существенно отличаться в  зависимости вышеприведенных факторов.

Достаточно часто компании сталкиваются с проблемой выхода на уже существующий рынок. И первой их задачей является  решение  вопроса о формировании цены на инновационный  товар или услугу. Обычно применяются  следующие ценовые стратегии:

• стратегия «снятия сливок», предполагает установление достаточно высокой цены на товар и применяется, когда фирма выводит на рынок с принципиально новым продуктом или услугой и не имеет конкурентов.  Обычно такие новинки расчитаны на потребителей с достаточно высоким доходом, а когда стабилизируется объем продаж цена продукта снижается, чтобы привлечь следующий сегмент покупателей, которых устраивает новая цена. Таким образом, компания снимает максимально возможный слой финансовых «сливок» с различных сегментов рынка.

• стратегия проникновения на рынок, когда на новый товар устанавливаются относительно низкие цены — в случае наличия большого числа конкурентов.

• стратегия престижных цен, применяемая для представления новых товаров с позиции качества и престижа, предполагая, что для потребителей высокая цена означает и высокое качество продукции. Эта стратегия, как правило, используется уже достаточно известными компаниями.

• стратегия, основанная на мнении потребителей, при которой цена устанавливается на том уровне, который потребитель готов заплатить за товар .

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что не существует универсального рецепта для продвижения  инновационной продукции (услуги).

2. Разработка инновационного маркетингового решения по выводу новых услуг компании ОАО МТС.

2.1.Технико – экономическая характеристика компании: продукты компании.

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. 

Основная услуга компании – предоставление доступа в сеть и обеспечение высококачественной связи.  

  Ассортимент. На данный момент компания «МТС» предлагает 9 открытых тарифов для подключения абонентов Самарского региона к сети данного оператора плюс 35 тарифов архивной линейки. Для корпоративных клиентов существует 15 открытых тарифов.

Сбытовая политика. Количество центров комплексного обслуживания. МТС ведет планомерную работу по развитию собственной монобрендовой розничной сети. Розничная сеть МТС в Самарской области сегодня насчитывает 102 салона-магазина, в этом году МТС открыла 12 новых салонов в регионе.

МТС сделала ставку на развитие монобрендовой розницы, так как это позволяет обеспечивать для клиентов лучший сервис, дополнительные программы бонусирования и самый широкий спектр услуг.

Несмотря на то, что МТС  развивает монобрендовый формат розницы, операционные показатели салонов (продажи телефонов на точку, продажи sim-карт и пр) – сопоставимы с показателями мультибрендовых ритейлеров, что говорит об эффективности работы розницы.

Потребители услуг. Потенциальными абонентами компании являются потребители всех возрастов и разного социального статуса, которые испытывают потребность в услугах, предоставляемых компанией.