Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Апреля 2014 в 22:10, курсовая работа
Целью данной курсовой работы является разработка проекта решения одной из ныне существующих проблем в выбранной организации.
К задачам работы следует отнести следующее:
Исследование организации, которое включает в себя
общую характеристику организации,
ее целевые ориентиры,
взаимодействие организации с внешней средой
функции организации
организационная структура
организационные процессы, изменения и развитие
Государственное учреждение здравоохранения Саратовская областная станция переливания крови (ГУЗ СОСПК). Станция крови являет собой бюджетное медицинское учреждение.
Организация осуществляет свои функции в сфере здравоохранения в части предоставления медицинской помощи и услуг населении. В соответствии со ст.13 Федерального Закона «О донорстве крови и ее компонентов» № 5142-1 от 9 июня 1992г. можно выделить следующие функции Станции Крови:
В 1932 году была учреждена в Саратове, и получила название «филиал Центрального института переливания крови». В то время в штате работало всего два человека: врач и медсестра, которые за 9 месяцев 1932 года заготовили 2,5 литра крови (за 9 месяцев 2009 года более 18 тонн крови). Причем, никаких специальных аппаратов не было: просто была резиновая трубка, пациент, врач и пакетик с кровью. Пластиковых пакетов для хранения крови также не было, ее хранили в стекляных бутылках.
Через 7 лет, в 1939 году филиал был переименован в «Областную станцию переливания крови». С началом Второй Мировой войны штат сотрудников был увеличен, а число доноров достигало 300 человек в день! Благодаря тому, что сотрудники работали в две смены, удалось спасти много человеческих жизней.
В настоящее время Государственное учреждение здравоохранения «Саратовская областная станция переливания крови» является многофункциональным учреждением, в структуру которого входит несколько филиалов филиалов, расположенных городах Пугачев, Вольск, Балашов, Балаково, Энгельсе, а также в г. Саратове на базе 1 городской больницы. Техническое оснащение станции соответствует современным требованиям, что позволяет вести прием доноров на высоком уровне. В 2009 году более 30 тысяч жителей нашей губернии стали донорами, заготовлено 27 тысяч литров крови и ее компонентов. Заготовка крови проводится как на основных базах станции переливания крови, так и в выездных условиях во всех районах Саратовской области.
Всего по штатному расписанию на станции работают 420 человек. Укомплектованность врачами 49%, медицинскими сестрами 63%. По состоянию на 2010 г. в ГУЗ Саратовская станция переливания крови работало 269 сотрудников.
«Мы входим в тройку лучших субъектов, которые сделали подобную станцию: это – Москва, Тюмень и Саратовская область. Один из медицинских комплексов, который применяется здесь, в Саратовской области, есть ещё только в Федеральном медицинском агентстве – лучшем по оснащённости в Российской Федерации», – сказал глава региона.
Служба крови Саратовской области напрямую подчиняется Федеральному медико-биологическому агентству Российской Федерации, а на местном уровне- Министерству Здравоохранения Саратовской области.
Как можем заметить, у данной организации существует не одна проблема, а целый комплекс, в основном взаимосвязанных проблем, требующих решения. Каждая из них должна, по возможности, сводиться к минимуму.
Для каждой конкретной проблемы можно предложить некоторый ряд различных проектных решений, но, к сожалению, большинство из низ могут требовать достаточно больших объемов финансирования, а так как ГУЗ Саратовская областная станция переливания крови является учреждением бюджетного характера, то она не может иметь столь широкого объема финансовых вложений.
В настоящее время существует ряд людей, которым уже исполнилось 18 лет для того, чтобы стать донорами, и которые изъявляют желание в сдаче крови, но их вес составляет чуть менее 50 кг.(данный критерий веса закреплен законодательно) и поэтому они не могут стать донорами. Для решения такой ситуации можно было предложить снизить критерий веса (не более, чем на 5 кг) и, соответственно, снизить объем забираемой крови у донора. Но тогда это может обернуться некоторыми отрицательными последствиями, например такими как:
-Незначительный объем получаемой плазмы и других компонентов крови;
-Высокие затраты на обследование доноров и самой крови ( то есть объем получаемой крови несоразмерен затратам ее проверки);
-Возможны нежелательные последствия для организма донора, если его вес менее 50 кг.
Но есть и положительные аспекты данного предложения:
-Привлечение ранее не задействованных потенциальных доноров ( которые раньше имели страх сдавать кровь в объеме 400-450 мл. или не могли этого делать по причине весового ценза);
-Возможность сдавать кровь или плазму чаще, чем при стандартном заборе (при нем 4-5 раз кроводач в год можно совершать).
Таким образом, мы видим, что у данного возможного решения есть как свои преимущества, так и значительные недостатки, которые препятствуют реализации данного решения. Следовательно, данный вариант решения существующей проблемы не может являться наиболее приемлемым, который можно было бы применить в данной ситуации.
Одним из следующих решений можно считать проведение своеобразных так называемых промо-акций. Смысл данного предложения заключается в том, что реклама донорства будет проводиться не только с помощью телекоммуникаций на федеральном уровне, но и различного рода листовок со всей необходимой информацией для потенциальных доноров.
В данном случае финансовые затраты будут сведены хоть не к минимуму, но минимизированы, за счет траты средств на создание таких листовок и определенных отличительных знаков самих промоутеров. При подобном решении проблемы можно на исполнение промоутерских функций привлеч волонтеров, которые смогут работать пару дней в месяц на безвозмездной основе, что позволит снизить затраты финансовых средств на реализацию принятого решения.
Проведя комплексный аудит организации, были обнаружены некоторые проблемы. В ходе работы выбрана одна из проблем для более подробного изучения и предложения по её разрешению.
При разработке проектного предложения первоочередно во главу угла ставится определенная проблема организации. В соответствии с выбранной проблемой разрабатывается комплекс из цели проекта и необходимых для ее достижения совокупности задач.
В данной проектной разработке ключевой целью проекта является увеличение количества реальных доноров, а, следовательно, и принимаемого объема крови и ее компонентов.
Для достижения обозначенной цели были поставлены следующие задачи, точнее своеобразный комплекс задач:
-Повышение активности потенциальных доноров;
-Пропаганда донорства;
-Обеспечение необходимым количеством крови и ее компонентов медицинских учреждений города и области;
-Информирование населения о проблеме донорства.
Стратегия, согласно словарю Вебстера, - наука о планировании и направлении движения крупномасштабных военных сил, и прежде всего о передвижении сил в наиболее выгодное положение. Говоря о стратегии настоящего проекта, стоит отметить, что главной её составляющей является привлечение внимании к самой организации и следовательно повысить эффективность деятельности.
Данное проектное предложение представляет собой не единично проводимое мероприятие, а некоторый комплекс промо-акций, которые можно проводить регулярно с частотой повторения не чаще двух раз в месяц, так как частое подобное явление может надоесть жителям города или привести к снижению интереса сдачи крови.
Таким образом, можно выделить примерный график выполнения проекта, начиная со стадии разработки информационной листовки. График выполнения проекта никогда не может быть абсолютно точным, так как всегда имеет место человеческий фактор или форс-мажор.
Реализацию проекта можно разделить на несколько стадий, некоторые из них могут идти не только последовательно, но и параллельно друг другу:
Если рассматривать каждую из стадий реализации проекта, то можно проследить логическую связь межу каждой из них, которую можно представить в виде определенной таблицы.(см.приложение № 4)
На стадии рассылки информационных писем предполагаем, что список электронных адресов заранее известен и определен. Исходя из этого, можно сделать вывод, что подобная рассылка займет не более двух дней.
Разработка информационных листовок включает в себя определение информации, которая должна в них содержаться, и разработку дизайна самой листовки. Подобные процедуры в совокупности занимают около семи дней, это количество времени и возьмем за основу.
При привлечении волонтеров организации требуется некоторое время, чтобы получить обратную связь как результат от первой стадии. Так как все обратные связи с организациями не могут быть осуществлены в единый день, то это время будет продолжительностью до семи дней.
Два дня занимает проведение организационных собраний с волонтерами. В данном случае определено именно такое количество дней в целях наиболее полного донесения информации до волонтеров.
Чтобы наиболее продуктивно и качественно создать дизайн специальной отличительной футболки потребуется 4 дня.
На заказ и изготовление футболок и листовок отводится в рамках проекта 7 дней. Эта цифра связана с тем, что изготовление такого числа футболок и печатной продукции может затянуться и максимально составит именно 7 дней.
На непосредственную раздачу листовок отведено именно два дня в целях донесения информации до граждан и не успеть надоесть за более долгий срок.
Этап рефлексии потребует только 1 день. Это связано с тем, что станция крови получит не сразу определенный результат данной промо-акции, а только через некоторое время, поэтому на этапе рефлексии будет поднят вопрос лишь о самой организации и проведения такой акции, а не конечного результата.
Если рассматривать ожидаемые результаты проекта с точки зрения результатов-продуктов, то в качестве этого критерия мы можем отметить некоторую материальную составляющую, то есть кровь. В данном случае количество принятой крови и ее компонентов будет являться результатом-продуктом проектного предложения и отражать эффективность проекта относительно увеличения количества заготавливаемой крови и снабжения ею лечебно-профилактических учреждений.
В качестве результатов-эффектов можно предположить тот объем информации, который непосредственно был передан населению города, а также количество горожан, которые обратились на станцию крови по различного рода причинам, будь то анализ крови, донорство или другой мотивирующий фактор.
Косвенным, но возможным результатом-эффектом можно также считать привлечение спонсора. Этот вариант не является запланированным как официальная цель проекта, но может быть возможным благоприятным результатом реализации проектного предложения.
Также результатом-эффектом будет являться и количество доноров, уже сдавших кровь и пришедших на повторное медицинское обследование (через 6 месяцев по вызову). Этот результат-эффект непосредственно связан с результатом-продуктом – количеством плазмы, успешно прошедшей карантинизацию (в большинстве случаев) и направленной в лечебно-профилактические учреждения. Таким образом можно заметить и еще один косвенный результат – количество пациентов лечебно-профилактических учреждений, которые прошли процедуру переливания крови и проходят процесс реабилитации или уже преодолели болезнь.
Показатели эффективности – система оценки, которая помогает организации определить достижение ее целей, а в данном случае целей проекта. Учитывая такую относительно узкую направленность в этом контексте показателей эффективности, определим в их числе такие показатели как:
-Количество потенциальных доноров, непосредственно сдавших кровь;
-Количество доноров, пришедших на повторную проверку;
-Количество обратившихся в службу крови за более подробной информацией;
-Объем принятой крови;