Маркетинговая деятельность на СОАО «Коммунарка»

1.Какое место занимает  служба маркетинга в структуре  организации?

2.Как она взаимодействует  с другими службами?

3.Функции отдела маркетинга?

4.Образование и численность  сотрудников службы маркетинга?

5.Материальная база и  принципы формирования маркетингового  бюджета?

Фирма должна разработать  такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу. Если фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса для клиентов и т.д. Этого человека могут называть управляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу или директором маркетинга. Если фирма большая, в ней обычно работают несколько специалистов в области маркетинга: продавцы, управляющие службой сбыта, исследователи маркетинга, специалисты по рекламе, управляющие производствами простых и марочных товаров, управляющие по сегментам рынка и работники службы сервиса для клиентов[14, с. 145].

Сегодня отделы маркетинга могут быть организованы на разных основах. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению ее маркетинговых целей.

Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу.

Основным достоинством функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

Организация по товарному  производству. Организация по товарному  производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются управляющие по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы.

У организации по товарному  производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому  изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие, на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий. В-четвертых, управление производством товара - прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Однако преимущества эти  связаны и с издержками. Во-первых, система управления по товарному  производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие по товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности. В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату труда большего числа работников.

Организация по рыночному  принципу. Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. Использование  организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда  у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.

Организация по рыночному  принципу аналогична системе организации  по товарному производству. Управляющий  по рыночной работе руководит деятельностью  нескольких управляющих по отдельным  рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.

Организация по товарно-рыночному  принципу. Перед фирмами, продающими множество разных товаров на множестве разных рынков, встает проблема: воспользоваться ли системой организации по товарному производству, требующей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющие по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. А еще фирма может одновременно иметь у себя и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. применить так называемую матричную организацию.

Организация по географическому  принципу. В компаниях, торгующих  по всей территории страны, подчиненность  продавцов нередко приобретает  форму организации по географическому  принципу. В схеме показаны: управляющий общенациональной службой сбыта, далее управляющие региональными службами сбыта, затем управляющие зональными службами сбыта, районные управляющие по сбыту и торговые агенты. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Создание проектной группы. Создается временная проектная  группа для решения определенной задачи, например, освоения нового товара или рынка. После выполнения поставленной задачи группа распускается. Создание таких групп придает гибкость организационной структуре фирмы.

Советы по маркетингу. На некоторых предприятиях создаются  Советы по маркетингу, в который  входят все ключевые менеджеры фирмы. Это помогает решать важные задачи на уровне руководства, при этом задействовав все отделы.

Маркетинг и сбыт на предприятии

Существует несколько  вариантов разделения маркетинга и  сбыта:

1.Есть отдел маркетинга  и отдел сбыта под единым  подчинением Зам. Директора по  сбыту.

2.Отдел маркетинга и  сбыта, объединены и имеют единое подчинение.

3.Есть отдел маркетинга, подчиненный Зам. Директору по  маркетингу, и отдел сбыта, подчиненный  Коммерческому директору.

Сбыт отделяют от маркетинга, поскольку сбыт и является одной  из функций маркетинга, он связан с  производством (с планом производства, отгрузки, транспортировкой и т.д.), а остальные функции маркетинга не связаны с производством.

Недостатки разделения отделов:

1.отсутствует четкое распределение  функций

2.проблема деления информационного  потока

3.дублирование работ

4.отдел сбыта может  отказаться от сбора информации  о рынке, считая, что это функция  отдела маркетинга, хотя они постоянно  общаются с потребителями и им легче собирать информацию

Недостатки объединения  отделов:  краткосрочные цели становятся превалирующими (все усилия на увеличение сбыта, хотя это не маркетинговая цель), а о долгосрочных все забывают (например, об увеличении доли на рынке)[10, с.24].

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Современные тенденции  организации маркетинговой деятельности  предприятия

 

 

 

Любая компания решает вопросы  структуры ассортимента или проектирования, каких либо новых товаров; решает вопросы ценообразования, организации сбыта и рекламы. Но поскольку все эти проблемы возникают в разное время и решаются разными людьми, связь между ними зачастую отсутствует. Потребность увязать разрозненные элементы управленческой деятельности в единое целое приводит к понятию организация маркетинга. Под последней понимают структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий [15, с.345].

Консультанты по управлению обращают внимание на следующую специфическую особенность - «В сфере маркетинга западная практика по ряду ключевых параметров абсолютно несовместима с условиями белорусского рынка» [9, с.25]. В первую очередь это связано с общим уровнем благосостояния всей западной экономики и отдельных компаний. Так, в Западной Германии конца 80-х годов число занятых в сфере маркетинга превышало число занятых в сельском хозяйстве, строительстве и на транспорте, вместе взятых [10, с.17]. На западе существует развитая маркетинговая инфраструктура, специалистов в этой области готовит множество высших профессиональных заведений и т.д. Положение белорусских предприятий отличается не только тем, что таких денег у них просто нет, но и тем, что деньги им требуются сразу на все: на инвестиции, на отлаживание производства, на постановку менеджмента.

На большинстве крупных  и средних западных фирм маркетинг  организационно закрепляется на самых высоких уровнях иерархии, а работа маркетинговых структур оказывает существенное влияние на остальные управленческие функции. В то же время существуют и другие организационные формы маркетинга в компаниях.

Правильный выбор организационной  структуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия. Если в службе маркетинга работают несколько сотрудников, между ними обычно происходит разделение труда. Но все вместе разрабатывают и реализуют план маркетинговой компании.

Эффективная организационная  структура предполагает распределение  функциональных обязанностей таким  образом, чтобы процесс реализации маркетинговой стратегии осуществлялся  оптимально. От того, насколько правильно  была выбрана организационная структура  и распределены полномочия по реализации различных элементов маркетинговой программы между сотрудниками, во многом будут зависеть финансовые показатели деятельности компании. Все функциональные процессы компании и ее организационная структура должны быть подчинены характеру деятельности самой компании, а также ее маркетинговой стратегии. Необходимо регулярно производить оценку организационной структуры на предмет ее адекватности упомянутым выше требованиям и, в случае необходимости, вносить в структуру требуемые изменения.

Не существует единого  стандарта составления маркетингового плана в отношении его объема и степени детализации его  отдельных элементов. Однако в основе любого такого плана лежит анализ рынка компании и его сегментов, анализ отрасли компании и ее конкурентов, а также перечень мероприятий, направленных на предложение потребительской ценности.

Весь комплекс мероприятий  по реализации маркетингового плана - его подготовка, осуществление и  оценка результатов - направлен на то, чтобы, фигурально выражаясь, держать  целевые рынки под прицелом маркетинговой  стратегии. Поскольку процесс реализации маркетинговой стратегии непрерывен, целесообразно подготовить годовой план по проведению маркетинговых мероприятий. Бюджет на осуществление подобных мероприятий (например, рекламу) также утверждается ежегодно.

Элементы маркетингового плана

Результаты ситуационного  анализа. Эта часть плана содержит описание характеристик и емкости  рынка, а также прогнозы относительно темпов развития рынка. Здесь приводятся данные анализа целевых рынков (описание целевых рынков, их приоритетность для компании), результаты анализа конкурентов (ключевые конкуренты компании (существующие и потенциальные), их сильные и слабые стороны, их возможные действия) и конкурентные преимущества самой компании на каждом целевом рынке. Эта часть плана должна быть максимально сжатой. Описание целевых сегментов. Этот раздел представляет перечень целевых сегментов рынка компании, темпы роста каждого сегмента, характеристики конечных потребителей, элементы стратегии позиционирования и другую релевантную информацию. Если компания обслуживает два или более целевых рынка, следует обозначить их приоритетность с тем, чтобы в дальнейшем должным образом распределить ресурсы.

Тактические цели. В этом разделе указываются тактические  цели маркетинговой стратегии компании. Необходимо обозначить ожидаемые финансовые показатели, долю рынка и степень удовлетворенности потребителя для каждого целевого сегмента компании. В этот же раздел, как правило, включены тактические цели для каждого элемента маркетинговой программы.

Стратегия позиционирования. В этой части плана говорится  о пожеланиях компании относительно того, каким образом будет восприниматься торговая марка компании ее целевыми и потенциальными потребителями. Здесь подробно описываются стратегии предложения, продвижения, распределения и ценообразования, приводится перечень запланированных мероприятий, указываются сроки и ответственные лица.

Ответственность за составление  и реализацию маркетингового плана  распределяется, как правило, между  несколькими руководителями и функциональными подразделениями. Один из вариантов распределения ответственности за реализацию плана предполагает закрепление ответственности за лицами, составлявшими маркетинговый план. Важным аспектом процесса составления плана является вовлечение в него всего круга лиц, ответственных за последующую реализацию плана. В данный раздел плана целесообразно включить так называемый аварийный план, т.е. план действий на случай, если сценарий развития событий будет отличаться от первоначально предполагавшегося.

Прогноз и финансирование. Этот раздел плана содержит прогноз  доходов и прибыли, а также оценку издержек, связанных с реализацией маркетингового плана. Составлением прогнозов и сметы занимаются лица, ответственные за реализацию отдельных элементов маркетингового плана. Целесообразно представить в этом разделе плана показатели динамики результатов деятельности компании, для чего используются статистические данные объема продаж, прибыли и издержек.