Маркетинговая деятельность на предприятии и основы ее управления на предприятии

 

Примечание – Источник: собственная разработка

 

За 2010 год выручка от реализации составила 125347 млн. руб., себестоимость реализованных товаров – 81462 млн. руб., расходы на реализацию – 17708 млн. рублей, а прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг 8468 млн. руб. Прибыль отчетного периода за 2010 года составила 7846 млн. руб. Прибыль отчетного периода сформировалась в основном за счет прибыли от реализации. За 2010 го были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 2005 млн. руб. Чистая прибыль составила 5840 млн. руб.

За 2010 г. в СООО «Баниар» наблюдалось увеличение  выручки от реализации по сравнению с 2009 годом на 24909 млн. рублей или 24,8 % . Себестоимость реализованных товаров выросла по сравнению с 2010 годом на 15704 млн. рублей или на 23,9 %. Прибыль от реализации за 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличилась на 2473 млн. рублей или 41,3 %. Прибыль отчетного периода увеличилась на 1913 млн. рублей или на 46,9 %, чистая прибыль увеличилась на 1577 млн. рублей или на 47,6 %.

За 2011 год выручка от реализации составила 130569 млн. руб., себестоимость реализованных товаров – 91623 млн. руб., расходы на реализацию 18960 млн. рублей, а прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг – 10004 млн. руб.

Подводя итоги по проведенному анализу основных экономических показателей СООО «Баниар» нужно отметить, что с 2009 по 2011 год предприятия резко улучшило результаты своей деятельности: увеличился объем реализованных товаров.

Чтобы обеспечить выживаемость торговой организации в современных условиях управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое положение, как своей организации, так и существующих потенциальных конкурентов.

Результаты оценки сильных и слабых сторон СООО «Баниар» представим в таблице 1.2 - Сильные и слабые стороны СООО «Баниар».

 

Таблица 1.2 – Сильные и слабые стороны СООО «Баниар»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
Финансовое положение
Достаточно низкая вероятность резких падений или кризисных ситуаций	Нестабильный рост прибыли и наличие убытков, связанные с увеличением расходов
Кадровое обеспечение и менеджмент
Опытные руководители. Традиции государственных предприятий с неизменной стратегией управления и развития	Отсутствие современного динамичного ситуационного рыночного мышления; Отсутствие экспериментов и маркетинговых исследований
Конкуренты и конкурентное положение
Устойчивое конкурентное “среднее” положение на рынке (“рыночный последователь”)	Очень высокие объёмы торговли крупнейших конкурентов
Клиентурные рынки
Традиционные клиенты, с устойчивым традиционным спросом.
Товарная политика
Возможность предложения традиционного ассортимента товаров по средним ценам;	Отсутствие (малая доля) высококачественных конкурентоспособных товаров. Ассортимент товаров формируется только по ассортиментному перечню
Сбытовая политика
Значительные основные фонды, собственный транспорт; Наличие собственного общепита для непосредственной реализации населению	Отсутствие гибкости и динамики в сбытовой политике.
Ценовая политика
Сравнительно невысокие цены.	Негибкая ценовая политика.

 

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

 

При исследовании факторов, определяющих внутреннюю среду торговой организации, в первую очередь внимание необходимо направить на повышение ресурсного потенциала: провести исследования развития и внедрения новых, более прогрессивных видов оборудования, использовать свободные средства для расширения ассортимента товаров наиболее рентабельных и пользующихся спросом товаров в целях получения свободных оборотных средств, организацию прогрессивных методов продажи.

С целью повышения производительности труда необходимо использовать мероприятия, методы материального и морального стимулирования, повышать квалификацию работников.

Для повышения объемов реализации необходимо стимулировать покупателей за счет предоставления скидок и льгот, эффективно использовать рекламу в средствах массовой информации.

В таблице 1.3 - SWOT анализ внутренней среды СООО «Баниар» представим результаты исследования факторов внутренней среды анализируемой торговой организации.

Таблица 1.3 - SWOT анализ внутренней среды СООО «Баниар»

S-сильные стороны	W- возможности
- мощная база по своему  профилю	-открытие новых магазинов  или проведение капитального ремонта в магазине - освоение новых рынков, открытие   магазинов в других  районах города - возможность создания  оптовых магазинов
О – слабые стороны	Т- угроза
- износ основных фондов - высокие затраты - невысокий уровень образования работников	- появление новых конкурентов - открытие конкурентами  новых торговых объектов

 

Примечание – Источник: собственная разработка.

 

В итоге можно сделать вывод, что СООО «Баниар»в 2011г. сработало менее эффективно, и становится менее рентабельным по сравнению с 2009-2010 гг. Организация имеет большие возможности и у него сильные позиции на рынке, которые нужно эффективно использовать.

Несмотря на наличие неблагоприятных факторов внешней и внутренней среды, СООО «Баниар» имеет и значительные возможности, в число которых входит активизация торговой деятельности в городе, расширение и развитие розничной торговой сети.

Для дальнейшего укрепления финансовой устойчивости руководству СООО «Баниар» следует выявлять внутренние резервы прибыльности и достижения безубыточной работы за счёт сокращения потерь и рационального использования ресурсов. Для дальнейшего улучшения эффективности организационно - хозяйственной деятельности по возможности следует снизить рост расходов на реализацию, избегать внереализационных потерь и расходов, в то же время найти пути увеличения внереализационных и операционных доходов.

 На СООО «Баниар» имеется отдел маркетинга. Специалисты отдела маркетинга отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку.

Отдел маркетинга работает с упором на внутренний рынок в основном с целью расширения продаж.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять их сильные и слабые стороны, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности, доводить маркетинговую информацию до других подразделений предприятия.

Рост конкурентной борьбы, привел к необходимости уделить работе маркетинговой службы особое внимание.

Важное значение для оценки выполнения программы имеет динамика реализации продукции.

По данные проведенного исследования, по рейтинговой оценке можно сказать, что немного гипермаркет BIGZZ проигрывает по всем позициям.

Чтобы увеличить объем продаж, необходимо заняться продвижением товара на рынок, разработать ряд стратегий, тактик и методов по формированию устойчивого спроса и стимулирования сбыта, разработать такую ценовую политику, которая была бы привлекательной как для покупателя, так и для продавца, изыскать резервы по повышению уровня конкурентоспособности продукции.

Показатель конкурентоспособности торговой организации можно оценить методом расчетных единичных и групповых показателей;

В основе этого метода лежит расчет единичных и групповых показателей, на базе которых определяется интегральный показатель конкурентоспособности.

На первом этапе выбирается база сравнения. В качестве базы для сравнения может служить либо уже существующий на целевом рынке конкурент, либо некоторый абстрактный эталон.

В процессе сравнительного анализа конкурентных преимуществ СООО «Баниар» (Гипермаркет BIGZZ ) к приоритетному конкуренту предприятия был отнесен следующий субъект розничной торговли г. Минска:

• Корона
• Prostore
• «ГИППО»

Исследование проводится в несколько этапов.

Сравнение показателей ассортимента Гипермаркет BIGZZ и его конкурентов.

Данный этап проводится на основе анализа фактических показателей ассортимента Гипермаркет BIGZZ и его конкурентов (Таблица 1.4 - Данные для сравнительного анализа показателей ассортимента). Действительные показатели полноты ассортимента соответствуют количеству баллов.

 

Таблица 1.4 -Данные для сравнительного анализа показателей ассортимента

Факторы конкурентоспособности	Гипермаркет BIGZZ	Корона	Prostore	«ГИППО»
1	2	3	4	5
1. Фрукты-овощи	40	50	55	35
2. Птица и изделия	13	9	12	12
3. Мясо и мясопродукты	9	10	11	8
4. Колбасные изделия	85	102	85	53
5. Рыба	66	82	65	66
6. Хлебобулочные изделия	41	24	20	15
7. Кондитерские изделия	350	400	402	370
8. Алкогольные напитки	254	328	350	260
9. Безалкогольные напитки	115	75	85	96
Продолжение таблицы 1.4
1	2	3	4	5
10. Табачные изделия	42	45	47	40
11. Молочные продукты	150	187	190	160
12. Прочие пищевые продукты	760	960	985	755
13. Косметика и парфюмерия	22	30	35	20
14. Прочие товары	320	430	450	285

 

Примечание - Источник: собственная разработка

 

Далее рассчитывается по каждому показателю единичный показатель конкурентоспособности (qi * аi) ассортимента и сводный индекс конкурентоспособности конкурентов по показателям ассортимента. Вес каждого показателя определяется на основании анкетного опроса работников анализируемого предприятия и конкурента о частоте спроса той или иной ассортиментной группы товаров.

Конкурентоспособность торговой организации в значительной степени определяется наличием различного рода дополнительных услуг. При проведении исследования наличие той или иной услуги оценивается количеством в «5» баллов, отсутствие – «0» баллов.

Рассчитаем конкурентоспособность по показателям широты дополнительных услуг. Результаты расчетов представлены в таблице 1.5 - Расчет конкурентоспособности по показателям широты дополнительных услуг.

 

Таблица 1.5 - Расчет конкурентоспособности по показателям широты дополнительных услуг

Факторы	qi				Вес аi	qi * аi
конкурентоспособности	Гипермаркет BIGZZ	Корона	Prostore	«ГИППО»		Гипермаркет BIGZZ	Корона	Prostore	«ГИППО»
Консультации потребителя	5	4	4	3	0,15	0,75	0,6	0,6	0,45
Доставка товаров	0	0	0	0	0,2	0	0	0	0
Продолжение таблицы 1.5
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Организация работы пунктов обмена валют	5	5	5	5	0,4	2	2	2	2
Организация работы камер хранения	5	5	5	5	0,15	0,75	0,75	0,75	0,75
Предварительный заказ	0	0	0	0	0,1	0	0	0	0
Сводный индекс					1	3,5	3,35	3,35	3,2