Маркетинг на предприятиях

Мы уверены, что эта  работа поможет всем разобраться  с концепцией, которую нужно соблюдать, работая над стратегиями маркетинговой  деятельности на предприятиях.

1. Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2 - это инструмент, который  может серьезно помочь фирме,  оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

Но надо сознавать, что  он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как  правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего  ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях  в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности. В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений.  Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

 

1. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – СПб.: Питер Ком, 1999.

– 466 с.

2.Голубков,  Е . П .  Стратегическое   планирование   и   роль   маркетинга   в  организации. Маркетинг в России  и  за рубежом / Е.П. Голубков. – № 3, 2000.

3. Ефремов, В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования модель GE McKensey Менеджмент в России и за рубежом. 2, 1997.

4. Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. – М.: Финстатинформ, 2001. – 12 с.

5. Ансофф, И. Стратегическое управление пер. с английского Е.Л. Леонтьева / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2008. – 245 с.

6. Виханский, О.С. Стратегическое управление. Учебник для вузов по напр. И спец. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2000г.

7.Воронина, Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учебное пособие / Э.М. Воронина. – М: ММИЭ, 2010. – 181 с.

8. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. – Минск.:  Мисанта, 2003. – 624 с.

 

Приложение А Схема маркетинговой деятельности предприятия

Приложение В Матрица Mc Kinsey

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ  А

 

 

Схема маркетинговой  деятельности предприятия

Приложение В

Матрица McKinsey (МакКинси)

Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус». (Таблица 1.1)

 

Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ

 

Таблица 1.1

 

Привлекательность рынка	Конкурентный статус
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка, темпы роста рынка, географические преимущества, динамика цен, чувствительность потребителя, размеры сегментов, продажи	Доля продаж компании, темпы роста  статуса, конкурентоспособность, широта ассортимента, эффективность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Степень конкуренции, преимущества лидеров, влияние заменителей	Относительная доля рынка, потенциал организации
Финансово-экономические факторы
Входные и выходные барьеры, уровень загрузки производства, отраслевые затраты и рентабельность	Степень использования мощностей, уровень рентабельности, технологическое развитие, структура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда, правовые ограничения	Корпоративная культура, эффективность работы персонала, имидж

 

Кроме того, в отличие  от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким  образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса. (рис. 2.2)

Рис. 2.2 Матрица McKinsey

Рассмотрим позиции  матрицы.

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок.

Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль,  воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль  диагонали, называют «пограничными».

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.3.3).

 

Рис 3.3. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey

 

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся  «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 4.4).

 

Таблица 4.4

 

Типы несбалансированного  портфеля

 

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая Приобретение производителей прибыли  или победителей
Слишком много    «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая в выбранных знаках вопроса
Слишком много «производителей  прибыли»	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков  вопроса»
Слишком много развивающихся  «победителей»	Чрезмерные запросы средств  и усилия в управлении  Нестабильные рост и прибыль	Раздевание выбранных   развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли»

Преимущества матрицы McKinsey:

- гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;

- большее число стратегически важных переменных;

- матрица вводит промежуточные значения (средние значения);

- матрица указывает направления движения ресурсов.

Недостатки матрицы McKinsey:

- матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть;

- менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками;

- определенная статика отображения рыночного положения СЗХ.