Маркетинг на предприятиях

Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП. ПЭСТ анализ позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях - сила покупателей например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

2.2. Разработка стратегий.

Теперь, когда анализ проведён, мы можем использовать результаты нашей оценки для принятия решений  относительно того, какие направления  деятельности отдельные продукты следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени снимать урожай с рынка, или ликвидировать. Сделать выбор в пользу какой-то стратегии, можно опираясь на ряд моделей. Рассмотрим несколько основных моделей. Матрица возможностей по товарам рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и или увеличения сбыта проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация рис.1

Выбор стратегии зависит  от степени насыщенности рынка и  возможности компании постоянно  обновлять производство. Две или  более стратегии могут сочетаться. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен.

Это увеличивает сбыт привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей. Стратегия развития рынка эффективна, если местная фирма стремится расширить свой рынок в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен по-новому предлагать существующие товары использовать новые методы распределения и сбыта сделать более насыщенными усилия по продвижению. Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новое рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. Матрица БКГ. Рис. 2.

Матрица Бостонской консультационной группы приводится матрица БКГ, в  данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли ось X и относительной скорости роста рынка ось Y для отдельных оцениваемых продуктов. В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени скажем, за год. В основу данной матрицы положены следующие допущения чем больше скорость роста, тем больше возможности развития чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат  образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются звездами их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток, поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, тем самым, проедая заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются дойными коровами и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка рынок не растет или растет незначительно, но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком - Y продукты называются трудными детьми их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в звезды.

Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются неудачниками собаками, догами, приносящими или малую прибыль, или малые убытки от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице.

В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль. Удачные  продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как трудные  дети, затем они переходят в звезды , по мере насыщения спроса переходят в дойные коровы и заканчивают свою рыночную жизнь как неудачники . Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне стратегических хозяйственных

единиц и организации  в целом. В этом случае на матрицу  наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных стратегических хозяйственных  единиц или организаций-конкурентов  в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении сравнений между странами. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различными странами. Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть снятия с производства какого-то продукта. Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше , равно и т.п.

Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую  картину положения стратегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе, которой невозможно делать прогнозные оценки типа. А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год? Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов.

Такая информация уже  обладает определенной прогнозной ценностью. К числу принципиальных недостатков  матрицы БКГ, прежде всего относится следующий она не учитывает взаимозависимости синергетического эффекта отдельных видов бизнеса - если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным

упрощением. Скорее, по каждому  этому направлению должна быть проведена  многокритериальная оценка, что и  делается при использовании матрицы  компании General Electric GE . Матрица General Electric. Матрица General Electric, или матрица Mc Kinsey см. Приложение В, используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат ось Х характеризует силу позиции стратегических хозяйственных единиц в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников.

Возможно взвешивание  используемых показателей. Приняты  три уровня градации данного индекса  сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности  отрасли определяется с учетом размера  и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса высокая, средняя и низкая.

Пересечения линий, характеризующих  различные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая  делится на три зоны зону, в которую  организация должна инвестировать  зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочнение  позиции на рынке путем инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в  борьбу за лидерство выборочное  инвестирование в сильные стороны  деятельности укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного  роста путем специализации на  основе сильных сторон деятельности  поиска путей преодоления слабых  сторон деятельности ухода с  рынка, если отсутствуют признаки  приемлемого роста объема

продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты поддержание способности противодействовать конкурентам обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих  программ рыночной деятельности  концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение  деятельности, или сбор урожая  обеспечивается за счет поиска  путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции  и перефокусировка деятельности  путем перенесения акцента на  зарабатывание текущих денег  концентрации на привлекательных  сегментах защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на  зарабатывание денег путем защиты  позиций на наиболее прибыльных  сегментах модернизации продуктовой  линии минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка.

При этом необходимо вовремя  распродать товары по выгодной цене резко  снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования. Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них выбор целевого рынка в рамках всей отрасли или отдельных сегментов и стратегическое преимущество уникальность или цена. Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация. Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке. В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 4. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии.

Однако компания может завязнуть в середине, если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы Бостон консалтинг групп и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной нише, даже если ее общая доля на рынке будет незначительной.