Кросс-культурный маркетинг

Согласно модели, любой  канал маркетинга, за исключением случая прямых продаж, состоит как минимум из трех независимых участников: а) собственно компании-производителя или ее сбытового подразделения; б) независимого маркетолог и в) конечного потребителя. Количество уровней и участников канала может быть как угодно большим, включая оптовых и розничных дистрибьюторов, разного рода дилеров и т.д. Процесс управления каналом маркетинга состоит из двух основных стадий: стадии проектирования (дизайна) канала и стадии оперативного управления каналом (рис. 1).

Этапы проектирования канала маркетинга 

Оперативное управление каналом

1. Сегментирование 

2. Позиционирование 

3. Целеполагание 

4. Организация нового  канала 

 Заметим, что наличие  перечисленных этапов разработки стратегии управления каналом характерно для проектирования канала маркетинга в условиях как национального, так и международного рынка.

Для менеджера, занимающегося  управлением каналом маркетинга, работа по сегментированию потребителей должна быть подчинена цели повышения эффективности работы канала в целом. Поэтому канал маркетинга целесообразно рассматривать как звено в цепочке создания ценности, как продолжение процесса производства ценности для потребителя. Дополнительная ценность создается с помощью добавления необходимой компоненты сервиса, как-то: создания необходимого ассортимента, сокращения времени обслуживания, оформления покупки и доставки товара и т.д.

В международном канале маркетинга выполняемый независимым местным дистрибьютором комплекс работ позволяет рассматривать его как продолжение деятельности зарубежного производителя. В большинстве случаев местный потребитель не имеет прямого доступа к зарубежной компании-производителю. В глазах потребителя независимый дистрибьютор становится тем самым полноправным представителем головной компании, а в случае технически сложных продуктов, требующих инсталляции и обслуживания, — ее неотъемлемой частью, «членом семьи» компании-производителя.

На этапе позиционирования основная управленческая задача заключается в том, чтобы обеспечить оптимальную конфигурацию канала маркетинга. Подобно тому, как позиционирование товара направлено на наделение товара нужными характеристиками для удовлетворения запросов целевых потребителей, позиционирование канала должно привести к выбору оптимальной структуры канала для каждого сегмента. Под структурой канала здесь понимается количество каналов, количество уровней в каждом канале, конкретный выбор участников на каждом уровне канала. Ключевыми на данном этапе являются следующие вопросы: а) какой выбрать тип маркетинга (эксклюзивный, селективный или интенсивный); б) использовать один или несколько каналов маркетинга; в) в какой степени целесообразно допускать конкуренцию дистрибьюторов.

Решение вопросов позиционирования в международном канале маркетинга является намного более сложным, чем в условиях национального рынка. Наличие параллельных каналов маркетинга, теоретически возможное и даже иногда желательное для условий национального рынка, может привести к разрушительным последствиям на международном рынке. В частности, использование множественных каналов вызывает так называемый конфликт владения территорией, который возникает, когда несколько дистрибьюторов предлагают один и тот же товар на одном и том же географическом рынке. При этом фирма-производитель может выбрать стратегию множественности каналов, исходя из тех представлений о рыночной конкуренции, которыми менеджеры компании руководствуются в стране происхождения. Например, для достижения высокой степени проникновения на рынок, или для того, чтобы избежать зависимости от одного маркетинга, или для предотвращения монополии маркетинга на локальном рынке. Результатом применения такой стратегии на международном рынке может оказаться утрата взаимопонимания между участниками канала, возникновение противоречий между компанией-производителем и маркетинговой фирмой, нарушение координации в работе канала и даже прекращение деятельности канала. О хрупкости международных каналов маркетинга свидетельствуют исследования, выполненные на обширном практическом материале. Например, P. Rosson на протяжении 7 лет следил за выполнением 21 соглашения между фирмами-поставщиками и их зарубежными маркетинговыми фирмами и выявил, что большая часть «стратегических» партнерств оборвалась, а значительная часть сохранившихся соглашений не привела к ожидавшемуся росту эффективности [12].

Следующим этапом проектирования канала маркетинга является этап определения рыночных целей. Так как не все сегменты рынка представляют одинаковый интерес для компании-производителя, в перечень управленческих задач входит тщательный отбор целевых сегментов с учетом факторов внутренней и внешней среды компании. Задачей данного этапа является также согласование стратегии управления каналом с общими стратегическими целями компании, с ее функциональными стратегиями и возможностями. В идеальном случае результатом этого этапа должна стать разработка такой схемы канала маркетинга для каждого целевого сегмента, которая в максимальной степени содействовала бы достижению корпоративной стратегии, обеспечивала наиболее эффективную координацию деятельности всех участников, полностью удовлетворяя запросы потребителей целевого сегмента при оптимальных затратах.

В международной экономике  возможности «тонкой настройки» канала ограничены ввиду отсутствия детальной информации о потребительских предпочтениях на локальных рынках, а также по причине сложности коммуникаций между компанией-производителем и маркетинга. Включение в состав канала локальной фирмы преследует важную цель использования дополнительного источника рыночной информации. Однако для достижения этой цели необходимо организовать процесс активной двухсторонней коммуникации в канале, провести соответствующее обучение персонала маркетинговой фирмы, что связано с дополнительными издержками сторон.

Заключительным этапом проектирования является организация нового канала либо реорганизация уже существующего  канала маркетинга. Следует отметить, что если в условиях внутреннего рынка у компаний-производителей существует выбор маркетинговых фирм, для чего используются тщательно разработанные методики отбора участников канала, то в условиях международного рынка возможности выбора локальных маркетинга сильно ограничены.

При выборе маркетинга и определении стратегии взаимоотношений с ними компания-производитель не должна игнорировать интересы маркетинга. Если компания-производитель не будет принимать во внимание интересы своих партнеров, то потенциальный конфликт интересов может быть заложен еще на стадии проектирования канала. Например в случае, когда менеджеры компании-производителя поставят задачу максимального охвата всех сегментов рынка и в расчете на это будут использовать множественные каналы маркетинга, рассчитывая, что участники различных каналов не будут прямо конкурировать между собой и обеспечат удобный доступ к товару и надлежащее качество услуг для широкого круга локальных потребителей. Такой подход является односторонним, так как не учитывает точку зрения маркетинга. С позиции маркетинга такая ситуация выглядит совершенно иначе. При появлении на рынке новых маркетинговых фирм прежняя маркетинговая фирма будет лишен ореола эксклюзивного представителя и «члена семьи» поставщика. В глазах клиентов он потеряет свою исключительность и для того, чтобы не потерять их, ему придется снизить цену и лишиться части прибыли. В этом случае компании-производителю будет трудно рассчитывать на выстраивание долгосрочных партнерских отношений, доверие и лояльность маркетолога.

Как будет показано ниже, проблемы, возникающие на стадии оперативного управления каналом, часто коренятся в способе мышления и системе ценностей менеджеров-разработчиков стратегии канала. Будучи встроенными в стратегию канала, эти ценностные установки приходят в противоречие с системой ценностей маркетологов, что проявляется в виде конфликта между участниками канала. Невозможность разрешить конфликт на стадии оперативного управления свидетельствует о просчетах в стратегии, допущенных на стадии построения канала.

Координация и конфликты в национальных и международных каналах маркетинга

Главной задачей оперативного управления каналом маркетинга является координация деятельности всех его участников. Выполнение координирующей функции осуществляется, как правило, одним из подразделений компании-производителя (channel captain). Функция лидерства является объективной, она вытекает из природы канала как сложной управленческой и социальной системы и заключается в слежении за работой всех участников канала, мотивации участников, предотвращении и разрешении конфликтов с целью повышении эффективности работы канала [1].

Конфликты объективно присущи работе любого канала маркетинга [3]. Канал маркетинга включает независимых участников, имеющих свои цели, задачи и сферы деятельности. Конфликт может возникнуть при несовпадении целей (goal conflict), несогласованности в определении территории и ответственности участника канала (domain conflict), несовпадении мнений участников по поводу общей рыночной стратегии (perceptual conflict). Конфликт проявляется в том, что участники различным образом понимают свои функции, и функции других участников канала, действуют несогласованным образом, предъявляют взаимные претензии. В результате нарушается координация работы канала, падает эффективность общей деятельности, и, в крайнем случае, канал может вообще прекратить работу.

Необходимо различать внешние  проявления конфликта и его внутренние причины. Непосредственные участники конфликта (представители компании-производителя и фирмы-дистрибьютера) имеют дело с внешней стороной конфликта, проявляющейся в ухудшении отношений с потребителями, уменьшении прибыли, усложнении взаимопонимания. Внутренние причины конфликта могут оставаться для них скрытыми. Поэтому стандартной задачей управления каналом является анализ ситуации, выявление причин возникновения конфликта и определение способа его разрешения. Для решения данной задачи менеджер головной компании, на которого возложена задача координации работы канала, должен хорошо понимать возможные причины возникновения конфликтов, и умело использовать свои лидерские полномочия, а также эффективно взаимодействовать с руководителями компании, отвечающими за разработку стратегии дистрибьюции, и с дистрибьютерами.

Для объяснения роли и места конфликта  в работе канала вновь обратимся к общей модели управления каналом маркетинга. Модель предполагает, что существующие различия между участниками канала в процессе его функционирования неминуемо приводят к возникновению расхождения во мнениях, а при серьезных расхождениях — конфликтов. Конфликты могут появиться как в процессе конкуренции каналов (при наличии нескольких каналов маркетинга), так и при «нормальном» взаимодействии участников внутри одного канала. Иначе говоря, конфликты выполняют важную функцию обеспечения обратной связи в каналах маркетинга.

При анализе конфликтов в каналах маркетинга используются поведенческие (бихейвиористские) теории, предполагающие определенный (т.е., западный) тип экономического поведения и экономической культуры [11]. Данный тип поведения и экономической культуры, с одной стороны, поощряет конкурентное поведение, а с другой стороны, в силу высокой степени рациональности участников канала позволяет им активно взаимодействовать между собой и в процессе коммуникаций находить компромиссные решения, придавая им обязательную силу. Таким образом, проблема конфликтов в каналах маркетинга в экономике стран Запада находит положительное решение в реальном режиме времени.

Для иллюстрации рассмотрим схему  разрешения конфликта в канале маркетинга, предложенную в очень содержательной работе «Маркетинговые каналы» [3]. Как мы увидим, рекомендации данной работы построены исключительно на североамериканском опыте и, по нашему мнению, должны очень осторожно восприниматься в другом контексте.

Несколько характерных фаз конфликта в канале маркетинга: скрытый конфликт (latent conflict), эмоционально ощущаемый конфликт (felt conflict), открытый конфликт (manifest conflict) и осознанный конфликт (perceived conflict). Скрытые конфликты объективно существуют в канале в силу разных целей и стратегий участников канала и часто не ощущаются ими. Как правило, скрытые конфликты становятся явными, как только фирма-поставщик меняет свою стратегию и начинает активные действия, с удивлением обнаруживая, что другие участники канала не стремятся ее поддержать. Когда внутренние причины, порождающие скрытые конфликты, приводят к более серьезным разногласиям, последние часто персонифицируются, то есть ощущаются сотрудниками взаимодействующих компаний на уровне личных взаимоотношений. Это проявляется в виде раздражения, недовольства поведением сотрудников другой компании, личной неприязни. В крайнем случае, конфликт переходит в открытую стадию, для которой характерно нерациональное и эмоционально окрашенное противостояние двух организаций, включая стремление «наказать», «отомстить» и т.д. Открытые конфликты развиваются по спирали и часто переходят в неконтролируемую форму. Разрешение открытых конфликтов является исключительно трудной задачей, поэтому управление каналом должно быть построено на диагностике конфликта на ранней, латентной стадии (в крайнем случае, на стадии эмоционально ощущаемого конфликта) и переводе конфликта в осознанную форму.

Осознанная форма конфликта  означает, что сотрудники компаний хорошо информированы о причинах конфликта, его объективной природе и настроены на поиск оптимального выхода из ситуации. В этом случае сотрудники склонны рассматривать себя как профессионалов, решающих сложную производственную задачу без лишних эмоций. Профессиональное отношение к конфликту предполагает, в том числе, его количественное измерение на основе учета его важности, частоты, интенсивности.

Стратегии разрешения конфликтов, разработанные на основе многолетнего опыта США и Западной Европы, можно разделить на две группы: а) стратегии, основанные на применении институциональных механизмов; б) стратегии, основанные на применении норм. Необходимо отметить, что обе группы стратегий возникли в результате длительного эволюционного развития и в очень существенной степени опираются на правовые, социально-экономические и культурные традиции своих стран.