Исследование систем управления конфликтов на примере ООО «М.Видео»

 

Курсовая работа

по дисциплине

Исследование Систем Управления:

«Исследование систем управления конфликтов на примере ООО «М.Видео»».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Дмитров, 2013 г.

 

Содержание

 

 

 

 

Введение

Организацию можно рассматривать как единство противоположностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому.

Итак, противоречия присущи любому коллективу, без них коллектив существовать не может. Отделам персонала необходимо изучать эти противоречия, изучать свою организацию, чтобы эффективно управлять коллективом.

В большинстве коллективов противоречия определяются его участниками интуитивно, что негативно сказывается на управлении.

Всякое развитие коллектива есть возникновение противоречий, их разрешение и в то же время возникновение новых противоречий.

В любом коллективе существует множество противоречий, которые являются следствием деятельности и мнений его членов.

Люди, вступая в организации, создают противоречия. Противоречия носят универсальный характер, они присущи всем явлениям, вещам, которые окружают человека. 

 Конфликт может послужить  стимулом к переменам и толчкам  к прогрессу. Хотя навыки по  разрешению конфликтов вовсе  не гарантируют полного их  разрешения во всех случаях, они  могут предоставить новые возможности  для расширения знаний о себе  самом и других. 

 В данной  курсовой работе автор рассматривает различные методики решения конфликтов, методы поведения в конфликтных ситуациях,

Целью курсовой работы является формирование стратегий решения  конфликтных ситуаций в ОАО «М.Видео»

Задачи:

1) дать понятие конфликтной ситуации  и конфликта;

2) рассмотреть все виды внутриорганизационных  конфликтов;

3) раскрыть особенности поведения  в конфликтных ситуациях;

4) рассмотреть различные способы  и методы разрешения конфликтных  ситуаций;

 

5) предложить зрешение конфликтных ситуаций на примере компании М.Видео

6) Проанализировать конфликты в  ОАО «М.Видео»

Предметом данной курсовой работы являются стратегии преодоления конфликтов в компании «М.Видео»

Объектом – способы преодоления конфликтов

 

Глава 1 Анализ системы управления конфликтами в компании «М.Видео»

1.1   Понятие конфликта, его сущность, разновидность.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их, формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определенные поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других. Конфликт может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы. Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения сторон, обусловленного случайными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последующем могут дополнительно трансформироваться. Но тем не менее конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть. 

 Обширный  и острый конфликт способен  вызвать кризис и в конечном  итоге привести к ее разрушению  или существенному изменению. Человек  вступает в конфликт в значимой  для него ситуации и только  в том случае, когда не видит  возможности ее изменить (при  этом действия принимают форму  атаки или обороны), но обычно  старается не осложнять отношений  и сохранять сдержанность.

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события.

Позитивными последствиями конфликта считаются решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности. 

 Конфликты  ведут к перестройке существующих  и формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и таким образом обеспечивают углубление и относительную стабильность внутренних отношений. 

Наконец, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому конфликты часто в зависимости от ситуации лучше не подавлять, а регулировать.  

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности, формирование образа врага и стремление к победам, а не к решению проблем.

Конфликты подразделяют на общие, охватывающие всю организацию, и парциальные, касающиеся отдельной части; зарождающиеся, зрелые или угасающие; слепые или рациональные; мирные или немирные; кратковременные или затяжные, долгое время лихорадящие всю организацию.  По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

 Возникновение  внутриличностных конфликтов обусловлено  внутренними противоречиями человека. Этот вид конфликта возникает  как следствие разных условий:

а) человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение;

б) ролевой конфликт возникает тогда, когда к работнику администрация предъявляет разные требования;

г) конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека.

Отделы персонала могут и должны отслеживать эти конфликты. Помогая человеку справиться с его внутриличностными конфликтами, отдел персонала может значительно поднять производительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей работе и включить его в положение об отделе персонала. 

 Присутствие  внутриличностных конфликтов можно  обнаружить разными методами: анализируя  поведение человека, проводя опросы, интервью и т. д.

Межличностные конфликты, как считается, на 75—80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту, или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта. 

 Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое  сильное влияние на производственный  процесс. Типичные виды таких  конфликтов:

• конфликт между работодателем и наемным работником;
• конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.;
• конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;
• конфликты из-за получения более выгодной работы;
• конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д.

В организациях такую борьбу вынуждены вести многие отделы персонала. Цель борьбы — усилить свое влияние на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным. 

 Как же повысить роль отдела  персонала в глазах руководителя, учитывая, что большинство работников  отделов персонала считают, что  у них нет таких полномочий, которые бы позволили им реализовать  свои способности полностью? 

 Разных  способов немало и это, конечно, не интриги. На наш взгляд, отдел  персонала может предоставлять  руководству такую информацию, которая  позволит ему принимать более  эффективные решения. У менеджера  должна существовать потребность  в такой информации для научного  управления кадрами. Эта информация  может быть представлена в  виде таблиц, сделанных на компьютере и содержащих следующие сведения:

• о вакантных местах. Эта таблица должна оформляться ежедневно;
• о том, насколько каждый работник соответствует своей должности. Оценка может быть представлена в виде коэффициента со значением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное соответствие);
• об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может получать путем анализа и обновлять 1 раз в месяц. Подобная информация необходима для повышения качества управленческих решений;
• о том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. Отделы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы;

о напряженности во всех отделах и службах, между службами;

• об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должностной инструкции, плане индивидуальной работы;
• об уровне квалификации каждого работника — например, по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям;
• о повышении квалификации каждым работником.

Конфликты между личностью и группой  в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения.

На поведение человека в организации активное влияние оказывает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда.  

 Если  человек строит свое поведение  на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт[5]. Это может быть:

1) конфликт работника с группой, в которой он работает. Отдел персонала должен четко представлять, какие это отношения;

2) конфликт группы со своим  формальным руководителем.

Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизируется ее деятельность. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, логическому тупику.

 Реализация  интересов людей всегда осуществляется  посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за нее политические силы — неформальные группы и коалиции, появление которых является своего рода его индикатором. X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т.е. за власть), что присуще всем людям и является одним из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организаций, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и проч. Любая организация состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов. 

 Наиболее  значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией,

б) между линейным и штабным персоналом,

в)  между разными подразделениями, например, между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т. п. 

 С точки  зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму — между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство — до 70—80%. 

 Переплетение  внутриорганизационных отношений  на практике приводит к тому, что многие конфликты являются  смешанными, содержащими в себе  различные элементы. 

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.  

 По распределению  между сторонами потерь и выигрышей  конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором — одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.  

 Если  участники конфликта прячут его  от посторонних глаз или конфликт  еще не «созрел», что, понятно, затрудняет  процесс управления им или его разрешения, он является скрытым, латентным; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку последний находится под контролем руководства, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.  

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход управляемых ими процессов.