Функциональная роль исследования в развитии систем управления

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечить соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

В определенные должности  и взаимоотношения с людьми, диктуемые  организационным процессом, вступают люди с различным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями  личными целями. Чтобы сплотить  сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть такой сферой управленческой деятельности, как руководство. Руководство — сложная функция. Ее цель побудить людей работать эффективно и с желанием.

В руководстве можно  выделить определенные стили. Стиль  руководства — это способ применения руководителем своей власти. Любой  менеджер имеет свой четко определенный стиль руководства, и хотя каждому руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделить такие три наиболее распространенные типа руководства как: авторитарный, демократичный и стиль невмешательства.¹

Авторитарный стиль. Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдает приказы.

Демократический стиль. Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним.

Стиль невмешательства. Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идеи своих подчиненных, высказывая свои взгляды или суждения, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказать негативное влияние, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль, как правило, воспринимался отрицательно, в наши дни он постепенно возрождается, как «самоуправление» или «руководство с участием трудового коллектива».

Мотивация — это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация — это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50 % работников побуждаются  к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

Смысл мотивации можно  понять, уяснив главные понятия — «потребность» и «вознаграждение».

Потребность — это  осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности  работников в определенной степени  различают в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д.

Когда потребность ощущается  человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение —  это то, что человек считает  для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые  даются организацией (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).

Контроль относится  к числу тех функций управления, сущность которых не всегда имеет правильную трактовку. Слово «контроль» как и слово «власть» вызывает чаще всего отрицательные эмоции, так как воспринимается как ограничение, принуждение. Это объясняется тем, что контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения «кому-то» или «чему-то». С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации.

Контроль — это наблюдение за достижением организацией своих целей и корректировка отклонений от них, это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Различают две формы  контроля — финансовый контроль и  административный. Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Осуществляется специальными подразделениями: планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделении.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать  деятельность сотрудников (контроль исполнения). Осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях управления организацией.

Различают также два  вида контроля: оперативный и управленческий, или стратегический, - контроллинг.

Процесс контроля включает три этапа:  1. Предварительный контроль. Позволяет проверить готовность организации к началу работы. Эта проверка осуществляется по трем основным направлениям: управленческие решения; персонал (человеческие ресурсы); состояние материальных и финансовых ресурсов компании. 2. Текущий контроль. Считается основным видом контроля. Осуществляется тогда, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Оперативный контроль —  это контроль за производственно-хозяйственной  деятельностью организации (за технологий, качеством продукции и т.п.). Его  задачей является обеспечение выполнения производственной программы в режиме текущего времени.

Для текущего контроля характерным  является установление стандартов, или  нормативов, подлежащих регулярному  контролю.

Стандарты (нормативы) —  это критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности.

Существует три вида нормативов: натуральные - нормы расхода  материалов на единицу продукции, стоимостные  — смета предстоящих расходов) и временные стандарты — определяют время, необходимое для осуществления  той или иной задачи.

Измерения — самый  трудный и дорогостоящий элемент  контроля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую предопределяют, стоит ли вообще заниматься контролем. Ведь основная цель контроля состоит не только в  том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль, и излишние затраты здесь ни к чему.

3. Заключительный (итоговый) контроль. Связан с оценкой выполнения  организацией своих планов. Он  требует всестороннего анализа  сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена. Роль этого вида контроля заключается, во-первых, в том, что он дает информацию для дальнейшего планирования, а во-вторых, способствует мотивации.

Менеджеры с помощью  контроля постоянно проверяют, насколько  то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть. Воздействую на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия. Таким образом, контроль также можно назвать обратной связью.

Заключение

Подводя итоги, хочется  отметить, что в работе были рассмотрены  и исследованы основные функции процесса управления -  как неотъемлемой части, как сущность самого процесса управления. Рассмотрено стратегическое планирование, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Выявлены компоненты организационного планирования, выгоды формального планирования и этапы процесса планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организациях, использующих планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих. И если функция планирования отвечает на вопрос — что? (что включить в план? что предпринять? что необходимо предвидеть и т.д.), то функция организации ставит вопросы — кто? и как? (кто и как будет реализовывать план действий?). Функция организации — это координация многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые эти задачи выполняют. Изучена мотивация как одна из функций управления. Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Одновременно рассеяно стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также показаны основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. На деятельность организации влияют многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности практически невозможно, так как планы не всегда выполняются или же не могут быть реализованы в первоначальном варианте. В данном случае, у руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению еще одной функции менеджмента, которой является функция контроля.

Эту функцию выполняет каждый руководитель, она является неотъемлемой частью его  должностных обязанностей.  Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали организацию, так как контроль необходим для эффективного функционирования организации.

С помощью контроля менеджеры постоянно  проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует  тому, что должно быть. Планы не всегда выполняются так, как было задумано, люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться.

Таким образом, главная идея всей работы — если человек стоит во главе, если на него возложена ответственность  управлять, а управлять — значит, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В этих функциях и заключается сущность управления. И как руководитель подойдет к осуществлению этих функций — от этого зависит существование предприятия, зависит достижение его целей и миссии, зависит успех или провал.

Глоссарий