Функциональная роль исследования в развитии систем управления

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, в виду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности и заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа: разработка общих целей; определение конкретных, детализированных целей на заданный период времени (1, 5, 10 лет); определение путей и средств их достижения; контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется  на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия  в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических  показателей прошлого.

После завершения разработки планов по отдельным отраслям выявляются несоответствия, т.е. завышенные или заниженные показатели, которые необходимо устранить. Поскольку  планы взаимосвязаны, возникает  необходимость внесения соответствующей  корректировки.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, т.е. в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности — платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы составляются только по количественным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

Основу для всех управленческих решений обеспечивает стратегическое планирование.  Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение  ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней  среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных  и слабых сторон фирмы с целью  достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных  стратегий. Эта деятельность предусматривает  осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.¹

Роль руководителя высшего  звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она  также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого  процесса.

Прежде чем заняться изучением различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели планирования.

Слово «стратегия» произошло  от греческого strategos, «искусство генерала. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формирование главной цели); как делать (технологический аспект); делать с использованием каких средств (ресурсный аспект); делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие  всех уровней руководства и управления.

Бизнес-план — это  программа, описывающая экономико-организационную  сторону проекта, реализация которого должна принести прибыль предприятию, выступающему инвестором. Составлению  бизнес-плана предшествует определение  целей собственного бизнеса в целом и бизнес-плана в отдельности. При этом определяются деловые, общие и личные цели.

Бизнес-план — это  документ, включающий все основные стороны коммерческой деятельности предприятия: его производственные, коммерческие и социальные проблемы. Он составляется на 3-5 лет с разбивкой по годам, а первый год по месяцам. В отличие от директивного плана он не принимает законодательного характера, регулярно корректируется в зависимости от конъюнктуры рынка и, таким образом, адаптируется к непредсказуемым рыночным ситуациям. 

Бизнес-план позволяет  решать следующие основные задачи: основание экономической целесообразности и направлений развития фирмы; расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь, объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;  определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способ концентрации финансовых ресурсов; подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяется структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие: организационное проектирование; организация процесса работы.

Организация как функция  управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Организация — это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. В данном случае менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые персоналом — от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.

Все большее количество организаций используют в качестве составляющих элементов для своей организации не отдельных людей, а команды.¹ Команда — это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне; они могут быть формальными и постоянными, созданными как часть постоянной организационной структуры, а также неформальными и временными, созданными для более активного вовлечения работников в дела компании, а могут быть чем-то промежуточным.

Некоторые специалисты указывают на успех «безличностных» корпораций, т.е. организаций, основанных на командном духе, а не на выдающейся личности одного высшего руководителя, утверждая, что команды обладают большей ценностью для организации, чем «гений-одиночка».

Организационная структура организации определяется на высшем уровне (руководством организации), где и происходит комплектация этого уровня управления необходимыми кадрами. Менеджмент среднего звена выполняет те же функции, но обычно лишь в пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются формированием организационной структуры, но тем не менее они несут большую ответственность  за такой участок организационной работы, как найм и обучение новых рабочих.

Функция организации  реализуется: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное  управление предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы  в соответствии с утвержденным планом; заключается в периодическом  или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, определенными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация как процесс  представляет собой функцию по координации  многих задач. Основные аспекты организационного процесса:  деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; делегирование полномочий.

Делегирование — термин, используемый в теории управления —  означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной  структурой понимается организация  из отдельных подразделений с  их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией целями и распределением между ее подразделениями функциями. Организационная  структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между  которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организационное проектирование включает следующие этапы: деление организации на блоки по горизонтали;  установление соотношений полномочий различных должностей; определение должностных обязанностей.

Можно сформулировать следующие  принципы проектирования системы организационного управления:

Развитие демократических  основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении.

Принцип системного похода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и другие. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций.