Аутсорсинг та інсорсинг на ринку послуг

Водночас, за даними компанії Information Service Group, глобальний ринок аутсорсіногових контрактів на суму більше 25 млн. доларів, за останні 10 років зріс з 60 до 100 мільярдів доларів. Основний попит на аутсорсинг в світі сформують промисловий сектор, фінансові організації, банки, а також галузь телекомунікацій та медіа.

«Стабільне зростання ринку аутсорсингу цілком зрозуміле. Криза на ці послуги не впливає. Навпаки, коли є спад економіки, багато компаній починають шукати можливості скорочення витрат. Аутсорсинг дозволяє їм це зробити. Наприклад, аутсорсинг кадрового діловодства та розрахунку заробітних плат дозволяє заощадити близько 18 % коштів на утримання персоналу», - каже учасник круглого столу, керуючий партнер Pro Capital Group Дмитро Олійник.

Але все-таки проблеми розвитку аутсорсингу в нашій країні чималі. На даний момент ринок аутсорсингу в нашій країні перебуває тільки в процесі розвитку. Радує, що багато підприємств отримують можливість зростання в силу делегування другорядних питань аутсорсерам. Але відсутність певних традицій субконтрактації, які аутсорсингова робота обов'язково має, істотно гальмує впровадження такої вигідної інструменту в бізнес нашої країни. Наш менталітет ще не дозволяє відмовитися від великої кількості персоналу на користь якості надаваних послуг. Роботодавцю вартість аутсорсингу дозволяє суттєво економити грошові кошти підприємства. З іншого боку, аутсорсингова робота на підприємстві може спричинити за собою велику кількість скорочення робочих місць на підприємстві, що негативно позначиться на економічних показниках країни. Структурування бізнесу, правильний розподіл праці потрібно вводити поступово, щоб «за бортом» виробництва не залишилися сотні непрофільних співробітників.

1.2 Інсорсинг в маркетингу: нова тенденція ринку

Хвиля світових фінансових проблем торкнулася, як відомо, і  ІТ -сфери. Бізнес стали оптимізувати - звільняти персонал, виводити все  те «зайве», що раніше здавалося насущним. Навіщо тримати в регіонах свої повномасштабні підрозділи, якщо для підтримки ІТ-систем на місцях достатньо мати лише мінімум співробітників? Втім, це питання було актуальним задовго до кризи. Підрахувати точну кількість вливань в ІТ- інфраструктуру - непросте і часом неможливе завдання. Звести в один звіт кількість купленого «заліза», картриджів, ПО і вартість послуг технічної підтримки - мрія акціонерів, яка не завжди ставала бувальщиною. Але рішення було знайдено - інсорсингові компанії.

Існує ряд випадків, коли передати на аутсорсинг деякі функції неможливо з ряду причин. Насамперед, через острах ризиків з боку клієнта. Наприклад, чи впорається аутсорсер зі штатом у 400 чоловік із завданнями дуже великого клієнта, де працює понад 8 тисяч ІТ- співробітників? Чи зможе поглинути функції, за які перш відповідала ціла армія фахівців, не знизивши при цьому якість і швидкість виконання робіт? Для тих, хто сумнівається відповідь звучить так: якщо розвернутися до «класичного» аутсорсингу не виходить, на допомогу приходить інсорсинг .

Під інсорсингом розуміється різновид аутсорсингу, при якому підрядником виступає дочірнє або афілійована юридична особа. Інакше кажучи, єдина компанія-інсорсер - реалізує абсолютно всі функції генерального підрядника. Подібна схема більшою мірою актуальна для великих холдингів, особливо якщо у дочірніх компаній різні акціонери.

Інформаційна безпека - це другий за значимістю питання, яке хвилює будь-якого замовника . В Україні поняття « інформаційна безпека » прийшло, на жаль, не з області передових технологій і послуг, а з надр силових структур. Захистити компанію від витоку інформації - означає як мінімум пригрозити штатному персоналу особливими санкціями і розмістити побільше відеокамер.

«Співробітників, які займаються даними, компанії досі не переводять в штат інсорсера, - говорить Денис Калінін. - Причина в тому, що замовники і сьогодні не вірять в нові методи збереження інформації, вважаючи за краще самостійно піклуватися про неї. Що не завжди ефективно : не можна бути на 100 % впевненим у власному персоналі». Зате можна бути впевненим в ІТ -технологіях.

Коли компанії розглядають  можливість передачі деяких функцій  на традиційний аутсорсинг, вони стикаються з побоюваннями того, що аутсорсер може «посадити замовника на голку». Якщо компанія раптом захоче відмовитися від послуг, бізнес розвалиться, так як вона не зможе відновити з колишньою ефективністю весь функціонал і внутрішні зв'язки. У випадку з інсорсингом даних побоювань бути не повинно - в контракті є опція викупу часток одним контрагентом в іншого. Таким чином, інсорсингова модель створює більш суворі умови для провайдера, стимулюючі його працювати на «відмінно». У разі ж негативного розвитку подій замовник отримує назад працюючу структуру - з персоналом та обладнанням, що не потребує додаткового налаштування. 
          Поки ж залишається констатувати, що традиційний аутсорсинг - простіше й ефективніше для замовника. На жаль, поточна ділова культура великого бізнесу все ще не сприймає дану модель. Компанії бояться повністю «відкриватися». Але інсорсингова модель дозволяє компаніям ефективно, нехай і за дорожчою схемою, працювати з замовником, двері якого відкриті не повністю. І готувати партнера до того, що після закінчення зазначеного в контракті терміну інсорсингове обслуговування стане для нього традиційним, аутсорсинговим - таким же якісним і гарантує дотримання всіх політик, позначених в контракті, в тому числі і горезвісної інформаційної безпеки.

3. Інсорсинг або аутсорсинг? Критерії вибору.

Якщо до аутсорсингу сучасний бізнес ставиться як до даності, яка встигла довести незаперечні переваги цієї моделі бізнесу, то до інсорсинг подібного довіри все ще немає. Схема інсорсинга, при якій в якості виконавця виступає дочірнє або афілійована юридична особа, в Україні все ще мало затребувана. Втім, великого попиту очікувати не варто : модель актуальна для великих холдингів. Економічна ефективність ж для середнього бізнесу стоїть під великим питанням.

Основна перевага інсорсінга - це наочність бюджетної схеми. А традиційний розвиток інсорсингової компанії, свого роду переродження, полягає в її продажу одному з гравців ІТ-ринку . Материнське підприємство, по-перше, заробляє на продажу свого ІТ -підрозділу. А по-друге, одночасно укладає з ним договір клієнтського обслуговування. І при цьому гарантує собі звичне якість послуг, прийняті раніше стандарти та інші принади аутсорсингу.

Аутсорсинг і інсорсинг - це дві одночасно різні і схожі управлінські технології. Обидва методи можуть бути використані для скорочення витрат за рахунок невикористовуваних потужностей. А різниця між ними така: аутсорсинг робить витрати більш гнучкими при зміні обсягу виробництва послуг, а інсорсинг - зберігає витрати постійними , але може продавати при цьому на зовнішній ринок невикористовувані потужності.

Аутсорсинг або інсорсинг ? Відповідь на це питання залежить від ряду визначальних чинників. Це і стратегії компанії, і співвідношення вартості послуг і ціни, і особливості бізнес-процесів підприємства. Коли мова йде про виконання разового проекту, який обмежений жорсткими тимчасовими рамками і оточений великими ризиками, актуальним стає аутсорсинг. Але в регіонах, де ринок майже відсутній або розвинений в недостатніх для великого клієнта обсягах, підібрати аутсорсинг - партнера майже неможливо. Така ситуація типова для містоутворюючих підприємств і маленьких міст. Єдино можливим ефективним рішенням стає інсорсинг .

Весь (або до 90%) обсяг послуг у інсорсинговій схемі надається виділеною сервісною ІТ-структурою. Треба відзначити, що повноцінний переклад внутрішньої ІТ-служби промислового підприємства на інсорсинг можливий тоді, коли зрілість процесів перебуває на достатньому рівні. Під достатністю мається на увазі ситуація, коли процеси визначені, для них збудовані і документовані ідеальні підпроцеси (допускається , що за ним ще не існує формальної угоди ) .

Основним ризиком, як стає ясно, є незрілість процесів підприємства та ІТ-служби, а також неготовність їх до підвищення рівня зрілості. Зокрема, страх зруйнувати існуючу систему інформаційної безпеки. Але всі ризики можна запобігти, якщо ще на етапі планування створити комплекс заходів, в які будуть залучені різні категорії менеджерів і співробітників. Мається на увазі ідеологічна, теоретична і практична підготовка до змін .

Слід зазначити, що інсорсинг, який розширює діяльність підприємства або підрозділу для додаткового завантаження наявних потужностей або активів, може носити сезонний характер. І компанії роблять вибір на користь інсорсинга часто зважаючи одного з двох факторів: наявності тимчасової надлишкової потужності ( базується на низьких, граничних витратах ) або наявності конкурентної переваги ( унікального ресурсу, ефективного процесу, технології). Відмінність одного від іншого полягає в тому, що невикористовувана потужність в першому випадку характеризується величиною операцій певного процесу. У даному випадку невикористовувана потужність характеризується наявністю альтернативних напрямків використання конкурентної переваги .

Прикладом може стати, припустимо, використання ноу-хау або унікальних кадрів, спочатку призначених для одного виду діяльності, а сьогодні використовуваних для іншого. І тоді інсорсинг дозволяє організації скоротити витрати на невикористану потужність або отримати додатковий прибуток з конкурентної переваги. Але завжди слід пам'ятати, що інсорсинг - не панацея , він не вирішить усіх проблем. Орієнтуватися слід в першу чергу на ті завдання , які без інсорсинга вирішити неможливо.

РОЗДІЛ 2. ПРАКТИЧНЕ ЗАСТОСУВАННЯ АУТСОРСИНГУ ТА  ІНСОРСИНГУ

2.1 Аутсорсинг та інсорсинг на ринку ІТ-послуг

За кризи банки стали  уважніше ставитися до інструментів, що дозволяють оптимізувати витрати  на ІТ, зокрема і до ІТ-аутсорсингу. За рахунок залучення професійних зовнішніх підрядників можна вирішувати ІТ-завдання швидко та ефективно, причому як за короткостроковими, так і за довгостроковими проектами.

За грамотно організованої  взаємодії сторін аутсорсинг є ефективним інструментом оптимізації та контролю витрат на ІТ хоча б тому, що нерідко витрати, пов'язані з роботою підрядника, більш зрозумілі й прозорі, ніж витрати власного підрозділу. 
         Власний працівник завжди під рукою. Зараз ринок інформаційних технологій у Україні значною мірою представлений програмним забезпеченням, ніж ІТ-послугами. Це особливо видно у порівнянні з західними країнами, в яких набагато більше застосовують послуги ІТ-аутсорсингу в банках. 
     Існує низка факторів, що стримують розвиток ІТ-аутсорсингу в кредитних організаціях. Однією з головних перешкод є вкрай жорстка позиція банківських підрозділів безпеки до аутсорсерів і надто високі вимоги до надійності постачальників ІТ-послуг. Крім того, як не дивно, поліпшення загального фінансового становища після кризи також сприяють тому, що ІТ-підрозділи розвиваються стандартним шляхом в рамках самої кредитної організації, не вдаючись до аутсорсингу. 
           Нерідко можна почути, що ІТ-аутсорсинг — це недешеве задоволення, оскільки банк оплачує частину інфраструктури ІТ-компанії. Правда, при цьому експерти застерігають: вартість усіх витрат на утримання власного персоналу, техніки та ін. вимагає чималих грошей. 
      «Банкам надійніше й звичніше утримувати штат програмістів, оскільки власний працівник, по-перше, більш керований, по-друге, може вирішувати проблеми швидше, адже перебуває поруч і готовий працювати без чітко поставленого завдання», — каже Михайло Геворков, віце-президент Банку БКФ. Для успішного розвитку аутсорсингу необхідно змінити психологію керівництва, яке нерідко боїться випустити з рук кермо влади, вважає експерт. 
          Поки що частка ІТ-аутсорсингу в нашій країні залишається мінімальною і складає близько 10% від загального ринку ІТ-послуг, вважає низка опитаних НБЖ експертів. Попит на ІТ-аутсорсинг все ще невеликий, хоча останнім часом відзначається його зростання. «Причина такої тенденції — вдалі пілотні проекти деяких «банків-сміливців» і більш активну поведінку постачальників ІТ-послуг», — говорить Михайло Геворков. 
        На думку Антона М’якишева, попит на ІТ-аутсорсинг з боку банків має хвилеподібну тенденцію: «У період з 2003 по 2008 рр. тема аутсорсингу в ІТ-індустрії була однією з найбільш «гарячих», і компанії різних галузей приміряли на себе цей підхід. Однак банківська індустрія як одна з найбільш консервативних з точки зору сорсингових підходів варіювала своє ставлення до аутсорсингу від обережного до повного неприйняття, вважаючи ІТ однієї зі своїх основних компетенцій». 
       Потім у 2008 р. почалася криза, яка принесла безліч обмежень для розвитку власної ІТ-інфраструктури банків, а в деяких випадках навіть змусила скоротити істотну частину експлуатаційних витрат. Це позначалося на якості послуг, які ІТ-підрозділ надає основному бізнесу. У такій ситуації керівники ІТ-підрозділів зі зрослим інтересом повернулися до тематики аутсорсингу. 
    Жодної інформації в чужі руки. Нерідко можна почути, що банківська сфера досить складна і не має типових рішень, які можна було б тиражувати з однієї кредитної організації в іншу. Тому будь-який проект є унікальним, що вимагає додаткової відповідальності як від ІТ-компанії, що працює з кредитними організаціями, так і від працівників банку. 
   Фахівці кажуть, що договір ІТ-аутсорсингу найчастіше укладають банкіри, що сформувалися під впливом західної моделі побудови бізнесу. Такі керівники не бояться делегувати повноваження на ІТ-послуги стороннім організаціям і роблять це цілеспрямовано, а не під тиском певних обставин. Ще однією особливістю ІТ-аутсорсингу в банках є надто велика залежність банку від інформаційних технологій. Навіть незначні незаплановані перерви в роботі, наприклад, систем операційного дня, процесингу, можуть спричинити серйозні репутаційні та фінансові збитки. Такі високі вимоги до надійності роботи ІТ висувають особливі вимоги до постачальника послуг аутсорсингу, і неабияку роль тут відіграє бренд і репутація постачальника, каже експерт. 
         Найпоширенішою моделлю аутсорсингу експерти називають створення замовлених розробок для реалізації окремих проектів. Вона використовується досить давно. Однак якщо мова йде про прикладне програмне забезпечення, то вона має безсумнівний недолік: без професійної підтримки програмний модуль існуватиме недовго, оскільки будь-яка зміна законодавства потребує його переробки. Щоб уникнути таких незручностей, найчастіше до розробки додається і функція супроводу, що містить адаптацію під чинне законодавство.

       Існує радикальна  модель ІТ-аутсорсингу, коли програмний комплекс перебуває на серверах постачальника послуг і повністю підтримується силами ІТ-компанії: «При цьому відповідає за коректну роботу всього програмно-апаратного комплексу, разом із резервуванням та оновленням версій, ІТ-компанія. Таку послугу пропонують великі постачальники програмних продуктів. Окремо виділю супровід апаратної частини банку, насамперед це стосується таких пристроїв, як банкомати, копіри тощо». 
       Експерти виділяють дві моделі ІТ-аутсорсингу. Перша, найбільш близька до традиційного інсорсингу — отримання від постачальника послуг з експлуатації та обслуговування інфраструктури та програм, коли активи (обладнання, ПЗ) перебувають у власності банку. Ця модель дозволяє найбільш плавно впроваджувати аутсорсинговий підхід. «Друга модель передбачає отримання від постачальника послуги з надання та експлуатації ІТ-інфраструктури або інформаційної системи в цілому, — каже експерт. — При цьому активи перебувають на балансі компанії-аутсорсера, а банк здійснює щомісячні платежі за користування послугою. Така модель дуже приваблива для початківців банківського ринку, які хотіли б використовувати капітальні кошти не для розвитку ІТ-напрямів, а на відкриття відділень тощо». 
      Існує кілька критеріїв, за якими можна оцінити якість ІТ-аутсорсингу. Михайло Геворков (Банк БКФ) називає наступні показники: години обслуговування протягом операційного дня і у вихідні, швидкість реакції на проблеми, якість рішення запитів, готовність до адаптації продукту під вимоги банку. Кожен з критеріїв треба оцінити за п'ятибальною шкалою, каже експерт. Якщо жоден з них не отримає оцінку нижче чотирьох балів, то ситуація під контролем, аутсорсери працюють добре. В іншому випадку є привід задуматися про якість надання послуг. 
       Існує окремий механізм для контролю над якістю послуг ІТ-аутсорсингу — угода про рівень обслуговування — Service Level Agreement (SLA). У ній описуються основні вимірювані параметри (Key Performance Indicator, KPI), наприклад, доступність додатків, час реєстрації та обробки заявок різного ступеня критичності та інші. Так, ІТ-служба може брати на себе зобов'язання за 30 хвилин відреагувати на будь-яку заявку вищого пріоритету (надходить від керівництва) про несправності робочої станції і не більше ніж за дві години відновити її працездатність або замінити. Якщо розглядати, скажімо, обслуговування пластикових карт, то предметом SLA може бути швидкість проходження транзакції або періодичність моніторингу коштів у банкоматі. 
       Існують певні обов'язки постачальника послуг, якими, як правило, є підготовка щомісячних звітів, в яких вказують значення вимірюваних параметрів за звітний період. Фахівці вважають, що чим детальніше прописано угоду про якість обслуговування, тим більше можливостей контролювати якість послуг. Причому розробка SLA — захід неминучий, незалежно від того, чи передадуть конкретну послугу на аутсорсинг, чи залишиться у віданні власної ІТ-служби. 
      Але незавжди все дуже добре. Досвід автомобільної компанії Sollers - ще одна ілюстрація, коли аутсорсинг невигідний. Компанія об'єднує кілька виробничих майданчиків, на яких випускаються позашляховики і вантажівки. З 2011 р., крім того, вона співпрацює з багатьма західними вендорами, включаючи Ford, Toyota і інші, а також займається спільним випуском автомобілів. Як зазначив Іван Михайлов , заступник директора з ІТ «Соллерс», з точки зору розвитку ІТ-інфраструктури в Sollers було все в порядку - існувала і мережа розподілених центрів обробки даних, і мережа передачі даних, високий був і рівень інформатизації бізнес-процесів від планування до збуту. Однак прямі витрати на ІТ були високі. 
       У 2013 р. було прийнято рішення виділити ІТ-службу в дочірню компанію Prof - IT Group, яка спеціалізується на системній і мережевий інтеграції, консалтингу, а також постачання і обслуговуванні обладнання. Інакше кажучи, вона виконує типові аутсорсингові функції, але у вигляді інсорсинга. ІТ-підрозділу, перш обслуговуючі різні виробництва Sollers, включаючи Ульяновський автомобільний завод (УАЗ), Заволзький моторний завод (ЗМЗ), «Соллерс - Далекий Схід» ( ДВ) і центральне Московське відділення (МСК) , передані в окрему ІТ-компанію з числом співробітником 150 чол. 
          Такий підхід дозволив порівнювати якість і витрати на ІТ-послуги із середньоринковими і на основі цього оцінювати ефективність ІТ-служби, позбуватися від непрофільних напрямів ІТ і стандартизувати всі використовувані в компанії ІТ-рішення. Ще одна мета - це забезпечення додаткового доходу від зовнішніх клієнтів. Сьогодні Prof - IT Group, крім обслуговування материнської компанії, виконує роль аутсорсера або інтегратора для інших замовників.