Анализ и разработка программ продвижения гостиничных услуг

Введение

              

                Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленным или предполагаемым требованиям. Качество продукции в последнее время приобретает все большее значение в связи с интеграцией рынка, научно-техническим прогрессом и, как следствие, постоянно возрастающими требованиями потребителей. Параметров, определяющих качество товара, большое множество, и для каждого они различны, возникла необходимость развития такого течения в менеджменте, как управление качеством. 
         Управление качеством - это деятельность по управлению всеми этапами жизненного цикла продукции, а также взаимодействием с внешней средой. 

         В Международном стандарте ИСО 8402 приводится следующее определение качества: "Качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемыепотребности". 

         Актуальность работы обусловлена необходимостью подробного изучения японского опыта в области качества и практического использования этого опыта в России.

        Цель работы - рассмотреть опыт управления качеством в Японии.

         В Японии работы в области качества продукции развертывались с более широким использованием методов контроля качества продукции. Особое место в начальный период стали занимать статистические методы контроля. 
Он предусматривал проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и заканчивая руководством. С этого момента стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества.

         Объектом работы является опыт управления качеством.

         Предметом работы является гостиница «Кристалл».

 

 

1. Теоретические аспекты в области управления качеством в Японии

            До конца 60-х годов ХХ века продукция японских фирм на мировом рынке не отличалась высоким качеством. Низкое качество японской продукции сказывалось на ее конкурентоспособности, а, следовательно, на прибылях. Большая часть японского экспорта в США состояла из дешевых низкокачественных товаров. Они были плохо сделаны и быстро выходили из строя. Однако в 60 - е годы американские предприниматели и просто потребители начали замечать, что электронные товары из Японии (транзисторные приемники) оказались более высокого качества, чем американские (батарейки большей емкости, шире принимаемый диапазон частот, прекрасный звук, привлекательный внешний вид и прекрасная сборка). Таким образом: японские радиоприемники оказались сконструированы лучше, чем американские и обладали превосходными функциональными качествами. Такого результата удалось достигнуть заботой о конструктивных особенностях и контроле за качеством сборки. 
            Начиная с этого времени, японская промышленность самым активным образом начала внедрять два направления в области управления качеством. Оба эти направления оказались весьма плодотворны и очень хорошо дополняли друг друга. 
           Первое направление связано с именем американского специалиста по управлению качеством - Э.Деминга.  
Был успешно внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл PDCA "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" (plan - do - check - action).  
Второе направление связано с разработкой функции качества (РФК) и было введено в конце 60-х годов профессором Йоджи Акао. Применено большинством из 135 японских производителей к концу 80-х годов двадцатого столетия.  
РФК представляет собой включение качества, надежности, технологии и издержек таким образом, что бы конструктивные параметры изделия предоставляли пользователям искомые выгоды и удовлетворение. В то же время РФК предполагает использование определения положения продукта в своем секторе рынка и преобразует ее в конечный товар или услугу, имеющие конкурентные преимущества по сравнению с аналогичными товарами и услугами. Естественно, что РФК также предполагает объединение качественных характеристик продукции со спецификациями соответствующего производственного процесса. То есть, на основании требований к качественным характеристикам продукции определяются требования к конструкции и технологии изготовления этой продукции.

            Существенные элементы этих двух направлений управления качеством на производстве вошли в основные положения Международных стандартов ИСО серии 9000, принятых сначала в Европе, а затем и во всем мире.  
            Результаты планомерного и настойчивого внедрения этих двух направлений не замедлили сказаться на конкурентоспособности японских товаров.

1.1 Японские модели управления качеством

                 В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

                 В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей
2. Узнать, что будут покупать потребители
3. Определить затраты, необходимые для достижения качества
4. Предупредить возможные дефекты и претензии
5. Предусмотреть корректирующие воздействие
6. Исключить необходимость проверки

               В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством
2. Подготовка кадров и обучение методам качества
3. Деятельность кружков качества
4. Инспектирование деятельности по управлению
5. Использование статистических методов
6. Общенациональные программы по управлению качеством

              В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
2. Использование статистических методов контроля над качеством
3. Создание системы мотивации
4. Поощрение обучения, повышения квалификации
5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

              В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

      

Рис.1 Четырехуровневая иерархия качества

       

        Наиболее известные эффективные японские модели управления качеством:

1. Кружки качества
2. Программа «Пяти нулей»
3. Система JIT (Just-In-Time)
4. Система КАНБАН

               Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

               Сегодняшние Кружки качества  в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

- добровольности участия

- регулярности собраний

- конкретности решаемых проблем

- выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

               Кружки качества очень популярны  в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

               Кружки качества являются методом  обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

               

Рис.2 Основные результаты деятельности Кружков качества

                

             Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:

1. Принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
2. Создавать условия для появления дефектов;
3. Передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
4. Вносить изменения в технологию;
5. Повторять ошибки.

               Программу «пяти нулей» невозможно  было реализовать без максимального  использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) - «делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

              Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

               В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

               Практически все перечисленные  выше принципы управления качеством  были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением Канбан (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

                Система Канбан начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

- усиленный контроль качества

- поставка продукции заказчику  точно в срок

- наладка оборудования, исключающая  брак

- сокращение числа поставщиков комплектующих

- максимальное приближение смежников  к головному (как правило, сборочному) заводу.

                Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

 

1.2 Причины высокой эффективности японской системы управления качеством

               Управление качеством, осуществляемое в течение продолжительного времени в общенациональном масштабе, стало национальной идеей. Чтобы понять причины высокой эффективности японской системы управления качеством, следует рассмотреть два важных фактора:

– комплексный подход, т.е. высокий  уровень государственного регулирования  качества, в том числе развитое техническое законодательство (30 законов  по безопасности, качеству, защите прав потребителя), жесткая система сертификации, контроль качества экспортной продукции,высокая эффективность корректирующих мероприятий имногое другое;

– широкая общественная поддержка  идей управления качеством продукции, так как в стране действуют  многочисленные общественные институты, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством продукции (Японская ассоциация по стандартизации и Японский союз научно-технических работников и т.д.).

               Все основные общенациональные акции по поддержке идей управления качеством проводятся этими общественными институтами: присуждение премии Деминга; проведение ежегодных «месячников качества»; организация ежегодных национальных и международных конференций по качеству; развитие движения «кружков качества»; широкое развитие обучения методам управления качеством; массовая информация и пропаганда идей качества.

             Ежегодно в стране публикуются 20–30 книг, посвященных управлению качеством. Японская ассоциация научно-технических работников издает три ежемесячных журнала, тираж каждого из которых достигает 200 тыс. экземпляров. Видимо, можно утверждать, что Япония занимает первое место в мире по количеству информации о качестве. Заметную роль в этом играет национальное телевидение.