Управление цепями поставок

По своей сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель в последствии становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности, и так продолжается до тех пор, пока готовая продукция не дойдет до конечного пользователя.

 

 

 

 

 

 

Поставщик 1 уровня		Центральная компания		Потребитель 1 уровня
Поставщик 2 уровня		Логические посредники		Потребитель 2 уровня
Начальный поставщик		Информационные и финансовые посредники		Конечный потребитель

 

 

 

Рисунок 1.3. Общественный вид максимальной цепи поставок

Примечание - Источник [20, с.90]

 

Следовательно, в итоге  получается  своеобразная «сетевая структура цепей поставок», в  которой каждая компания (организация  или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально  – товарную продукцию или услуги, добавляя при этом определенную стоимость к товару.

 

4. Цели и задачи планирования цепей поставок

 

Планирование цепей  поставок представляет собой форму  регулирования и управления процессами, происходящих в рамках отдельной  цепи поставок, через разработку временных параметров этих процессов, показывающих, как и когда они должны выполняться.

Различают три уровня планирования:

1. Стратегический уровень – долгосрочное планирование (10-15 лет).
2. Тактический уровень – среднесрочное пятилетнее планирование.
3. Оперативный уровень – текущее краткосрочное планирование (месячное, квартальное, годовое).

Планирование цепей  поставок начинается с принятия стратегического  решения высшего уровня: разрабатывается  миссия, корпоративная стратегия  и бизнес – стратегия. Далее формулируется функциональная и логистическая стратегии. На уровне принятия тактических решений, разрабатывается план использования мощностей и обобщенные планы, строится основной график. На уровне принятия оперативных логистических решений следует построение краткосрочных графиков.

Подход к планированию цепи поставок можно представить  в виде схемы, следующим образом:

 

Миссия
Корпоративная стратегия		Стратегические решения  высшего уровня
Бизнес – стратегия
Функциональная стратегия		Стратегические
Логистическая стратегия		логистические решения
Планы использования  мощностей		Тактические логистические  решения
Обобщенные планы
Основной график
Краткосрочные графики		Операционные логистические  решения

 

 

Рисунок 1.4. Подход к планированию цепи поставок

Примечание - Источник [24, с.207]

 

Например, одна из самых известных  компаний «Балтика» следующим образом  планирует свою работу в цепи поставок.

В рамках долгосрочного планирования компания «Балтика» формулирует  собственную миссию и стратегические цели. Её миссия связана с логистической миссией, т.е. эффективное обеспечение доставки своей продукции конечным потребителям. В рамках общей миссии компания устанавливает среднесрочные цели сроком на два года. Далее, идет следующий уровень – уровень задач, которые можно разделить на две части: внешние и внутренние. Внешние задачи направлены на покупателя, в первую очередь это: повышение клиентского сервиса, развитие цепи поставок через дистрибьюторов, развитие поставщиков услуг и т.д. Среди внутренних задач, можно выделить две самые основные (главные). Первая – повышение профессионализма кадров в логистике. Вторая – это развитие региональных цепей поставок. Причем каждая из задач каскадируется для каждого конкретного показателя.

 

 

 

5. Показатели эффективности функционирования цепей поставок.

 

Любая компания (организация) заинтересована в повышении и  развитии эффективности своего бизнеса. Для эффективной работы предприятия  в целом, для достижения ею поставленных целей, а также эффективного функционирования каждого его подразделения и  каждого сотрудника, во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators) – ключевые показатели эффективности.

Измерение эффективности  деятельности организации, которое  основано в основном на изучении финансовых показателей, полученных в результате бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния организации и не позволяет составить точный прогноз его развития. Поэтому необходимость в более совершенных  и наиболее эффективных способах оценки деятельности организации в целом, за счет измерения нефинансовых составляющих, таких как, персонал, бизнес – процессы, инновации, отношения с потребителями.

В рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования в оценке финансовой деятельности организации только финансовых показателей, и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, которые оценивают удовлетворение потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала – эти показатели, в какой – то степени, тоже обеспечивают финансовый успех организации. При этом учитываются и те показатели, связь между которыми трудно описать формально. Нефинансовые показатели позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций, и адекватно оценивать процессы, которые происходят организации, а также они обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия.

 Финансовые показатели  признаются в качестве результирующих  критериев успеха организации.  Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, которая в свою очередь приводит к краткосрочным управленческим воздействиям.

В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI применяются не только для оценки тех или иных технологических и бизнес – процессов, но и как система управления.

Любые объекты логистической  деятельности находят свое отражение  в системе показателей. В рамках определения концепции управления по KPI можно выделить следующие группы показателей:

1. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные или лаговые  показатели отражают динамику событий, которые уже произошли, т.е. события, которые носят исторический характер, и применяются для оценки уже  произошедших событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели представляют собой результат работы системы в целом и обычно отражаются в управленческой или бухгалтерской отчетности.

К опережающим показателям  относят показатели, колебания которых  опережают во времени возникновение колебаний объемов оцениваемых бизнес – процессов (курс акций, предложение денег). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы в отношении персонала, развития организации, внутренних бизнес – процессов, отношение с клиентами.

2. По уровню целей управления выделяют KPI, которые имеют стратегический характер и нормативный характер.

Деление показателей  на стратегические и нормативные  зависит от того, какую стратегию  организация выберет, поскольку  в рамках реализации выбранной стратегии, необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI.

Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную стратегию развития, по этим показателям у организации есть явные конкурентные преимущества.

Значения KPI, носящих нормативный характер, определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (коэффициент текущей ликвидности).

Для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) организации. Поскольку модель бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, залаженной в бюджетах, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели KPI.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. SCOR- модели цепи поставок

 

1. Принципы построения и структура SCOR модели цепи поставок

 

Международная организация – Совет по цепям поставок, с целью более эффективного анализа, планирования и проектирование цепей поставок, разработала так называемую SCOR – модель – «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок».

Модель SCOR – это референтная модель, предполагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок. В данной модели применяется система оценки эффективности работы этой цепи.

С помощью SCOR модели создаются  единые, приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок. В модели определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, которые действуют в различных областях. Использование данной модели позволяет оценить процесс происхождения материального потока и цепи поставок в комплексе.

Одним из ключевых моментов данной модели является графическое  представление цепи поставок, что  позволяет иметь наглядный образец  сложной сетевой структуры бизнеса  компании. Также можно сказать, что  модель SCOR является эффективным инструментом в диагностики цепи поставок, которая в свою очередь, позволяет все «узкие места» и наглядно показать возможные приемлемые  варианты построения логистической системы компании. 

SCOR модель основывается  на стандартном описании процессов  управления цепями поставок и правилах поведения к стандартным характеристикам и функциям, а также стандартизации взаимоотношений между бизнес – процессами. В основе применения данной модели лежит использование практик управления цепями поставок, которые в свою очередь, помогают достичь наилучших результатов, а применение стандартных метрик позволяет измерить и сравнить показатели эффективности конкретных процессов.

 

 

Рисунок 2.1. Рекомендуемая  модель операций в цепи поставок (SCOR модель)

Примечание – Источник [19,с.15]

 

 

2. Интеграция в SCOR – модели концепций реинжиниринга бизнес – процессов, бенчмаркетинга и использование лучшей практики

 

В общем случае в SCOR – модели участники цепи поставок выполняют пять базисных бизнес – процессов:

1. Make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги).
2. Deliver («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства продукции или его продажи.
3. Return («возвращать») – операции, связанные с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.
4. Plan («планирование») – объединяет и координирует деятельность всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом SCOR – модели.

Подробная характеристика ключевых бизнес – процессов или  параметров SCOR – модели приведена в табл. 2.1.

Для оценки эффективности  ключевых бизнес – процессов в SCOR – модели разработана система метрик, которая основана на так называемой «пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит принцип иерархичности: метрики верхнего уровня суммируют измерение нижних уровней.

 

Таблица 2.1. Характеристика ключевых бизнес – процессов SCOR - модели

Бизнес - процессы	Характеристика ключевых бизнес - процессов
Планирование	Данный процесс, включает в себя определение источника поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, происходит планирование запасов, определяются требования к дистрибьюции, также определяются объемы производства, поставок сырья и материалов и готовой продукции. Решается задача по выбору – производить самостоятельно или покупать. На этой стадии идет принятие решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов, мощности, и решения, которые касаются управления жизненным циклом товара.
Снабжать	На этом этапе идет определение ключевых элементов управления снабжением. Определяются:- оценка и выбор поставщика; - проверка качества поставок; - заключение контрактов и договоров с поставщиками. К этому процессу относятся все процедуры, связанные с получением материалов: приобретение, транспортировка, входной контроль, поставка на хранение и т.д.
Делать	Сюда можно отнести производство, выполнение и управление структурными элементами. Здесь определяются специфические  процедуры производства: - производственные процедуры и циклы; - контроль качества; - упаковка; - хранение и выпуск продукции. К структурным элементам процесса относятся технологические изменения, управление производственными мощностями, производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т.п.
Доставлять	Данный процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает в себя создан6ие и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы данных по товарам  и ценам, управление дебиторами и кредиторами. Также данное понятие включает в себя такие действия, как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента, а также отгрузка товаров.
Возвращать	В рамках этого процесса происходит дифференциация структурных элементов  - возвратов. Здесь же определяется состояние продукта, его размещение, запрос на возврат, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.