Разработка формы нулевого запаса для организации материальных потоков в производстве

Первоначальные попытки  американских и европейских конкурентов  автоматически перенести схему «Канбан» в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.

Поддерживать высокое  качество продукции при конкурентоспособной  цене компании позволяет именно эта производственная система Тойота – одна из наиболее эффективных в мире систем управления производственными процессами.

Ее целями являются:

• уменьшение различных потерь: оптимизация количества расходуемых материалов, необходимых перемещений, количества используемого инструмента и т.д.;
• достижение равномерной загрузки производства, исключающей как пиковые нагрузки, так и простои, с помощью поминутного планирования, постоянного визуального контроля и четкой стыковки последовательных производственных операций;
• контроль статуса выполнения и времени, затрачиваемого на каждую операцию, т.е. стандартизация каждой отдельной операции и производственного процесса в целом.

 

Необходимые условия реализации концепции "точно в срок", разработанные «Тойота Мотор Мануфэкчуринг» для своего производства:

• Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.
• Отношения партнерства между организациями в цепи поставок.
• Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для Just in time и электронный обмен данными для ECR.
• Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.
• Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Все заводы Тойота придерживаются этой системы, поэтому, где бы ни был  произведен автомобиль Toyota, качество и  надежность продукции остаются неизменными.

Отдел производственного  контроля и логистики отвечает за прием, проверку и сортировку поступающих  деталей, а также за их доставку на каждый этап производства в соответствии с одним из основных принципов  Тойота Just in time («точно вовремя») - строго в необходимом количестве и в  требуемое время.

 Например, при постановке двери на Тойоту Короллу. Около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Их ставят одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, рабочий знает, что пора заказать новые двери. Он берет карточку «Канбан», пишет на ней заказ на 10 дверей и относит ее тому, кто делает двери. Специалист знает, что двери произведут и доставят как раз к тому моменту, как у него закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит — когда ставится последняя дверь, прибывает пачка из 10 новых дверей. И так постоянно — специалист  заказывает новые двери только тогда, когда они ему нужны.

Основная задача карт «Канбан» в этой системе — это уменьшать количество «выполняющейся в данный момент работы» (work in progress).

Например, на всю производственную линию может быть выделено ровно 10 карточек для дверей. Это значит, что в каждый момент времени на линии не будет больше 10 готовых  дверей. Когда заказывать новые двери  и сколько — это задача для  того, кто их устанавливает. Только он знает свои потребности, и только он может помещать заказы производителю  дверей, но он всегда ограничен числом 10.

Этот метод Бережливого  производства (Lean manufacturing) был придуман в Тойоте и сейчас многие производственные компании по всему миру его внедряют или уже внедрили.

А теперь представьте, что  такая система действует на всём заводе. Нигде нет складов, где  запчасти лежат неделями и месяцами. Все работают только по запросу и  производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов  стало больше или меньше — система  сама легко подстраивается под изменения.

Президентом корпорацию Toyota Motor Corporation Тайити Oно предложены следующие  правила эффективного применения карточек «Канбан»:

• Каждый последующий рабочий процесс изымает указанное карточкой канбан количество деталей от предшествующего рабочего процесса
• Расположенный впереди рабочий процесс производит детали в количестве и последовательности в соответствии с указанной карточкой.
• Ни одна деталь не должна быть произведена без карточки. Этим самым обеспечивается сокращение перепроизводства и избыточные перемещения товаров. Находящееся в обороте количество карточек канбан представляет собой объем максимальных запасов.
• Товар всегда пристраивается к карточке. Карточка является своеобразным заказом на изготовление товара.
• Дефектные детали не передаются дальше в последующий рабочий процесс. Результатом является изготовление полностью бездефектных изделий.
• Уменьшение количества карточек повышает их чувствительность. Они вскрывают существующие проблемы и делают возможным контроль запасов.

При применении карточек «Канбан» должна быть гарантирована обзорность и безопасность системы. Карточки не должны теряться, и не должны смешиваться. Так как часто на рабочем месте применяются несколько различных карточек, имеет смысл внедрения доски «Канбан», на которой собираются карточки. Карточки, прибывающие к производителю, вставляются в управляющую доску. Когда вновь прибывшие карточки «Канбан» дошли до поля «запуск», все собранные карточки соответствующего номера детали принимаются совместно и используются для производства.

Карточки «Канбан» могут быть двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входах Черные карточки «kanban» находятся на контейнерах у позиции выхода и означают разрешение на обработку. Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.

3.2. Рекомендации по разработке формы нулевого запаса

Форма  нулевого запаса предполагает поддержание минимального запаса на каждой технологической стадии производственного  процесса и использование метода регулирования запасами «Канбан».

Склад в системе «нулевого  запаса» служит для промежуточного хранения только тех деталей и  сборочных единиц, которые не могут  быть поставлены или изготовлены  в срок. Такие склады создаются  на каждом из этапов движения предметов  труда: для хранения приобретенных  материалов и комплектующих изделий, в производстве, для подготовки готовых  изделий потребителю и являются средством централизованного планирования производства.

Рис. 6 - Схема движения материального потока, соответствующая форме «нулевого запаса

Резервные накопители используются для выполнения функций децентрализованного управления изготовлением изделий, таких как: снижение влияния неисправностей; синхронизация работы производственных участков или отдельных рабочих мест; перестановка в последовательности изготовления или сборки.

Накопители для компенсации  влияния неисправностей и синхронизации  работ выступают в качестве «синхронизирующей  среды» между производственными  участками, работающими по принципу «точно в срок». При возникновении  сбоев в производстве и нарушении  синхронности они обеспечивают заданный такт изготовления.

Накопители перестановки организуются для расширения возможности  произвольной последовательности запуска  деталей. С их созданием планово-диспетчерскому бюро передается задача централизованного  планирования производства по группированию  изготовляемых партий и изменению  очередности их прохождение в  производстве. Перемещение из такого накопителя осуществляется при условии  поступления соответствующего запроса  с производственного участка, расположенного вслед за ним. В результате устанавливается тесная связь между графиком производства и потребностью в материалах.

Рис. 7 - Схема движения потока материалов между резервным накопителем и производственными участками

Детали транспортируются в специальных контейнерах. Для каждого типа детали, обозначенной номером, выделяется отдельный контейнер, емкость которого ограничена, как правило, сменным заданием. Партия деталей остается на складе до тех пока не будет готов к ее обработке следующий участок.

Отмеченные условия производства позволяют свести к «нулю» запас  материала на всех стадиях его движения.

Таким образом, данная форма  организации перемещения материалов в отличие от рассмотренных выше обеспечивает, с одной стороны, ориентацию предприятия на запросы рынка (потребителя), с другой — минимальный нормативный  производственный запас. Однако использование  ее на отечественных предприятиях затруднено из-за отсутствия устойчивой системы  снабжения необходимыми материалами, низкого уровня компьютеризации  управления ходом производства.

Форма организации нулевого запаса предполагает создание объединенных контуров регулирования на основе автономных самоуправляемых производственных звеньев.

 

Принципиальной особенностью данной системы является формирование горизонтальных связей по всей технологической  цепочке, что позволяет самостоятельно и непосредственно взаимодействовать  производственным звеньям друг с  другом. Запуск деталей в производство и их обработка осуществялются малыми партиями в соответствии с полученным заказом. После завершения выполнения операций в пределах одного производственного  модуля детали поступают на склад  и остаются там до тех пор, пока не будет получена заявка с последующего участка обработки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Если проследить историю  компании «Тойота», то можно лишний раз убедиться в эффективности  ее концепций.

Автоматический ткацкий  станок, изобретенный основателем компании Тойота Сакичи Тойода, не только автоматизировал  работу, которая до этого выполнялась  вручную, в сам станок было интегрировано  устройство определения неполадок. Исключив выпуск бракованной продукции  и вытекающую из этого неэкономную  организацию производства, Сакичи Тойода удалось значительно улучшить как  производительность, так и эффективность работы.

Киичиро Тойода, став преемником данной философии, пришел к выводу, что «идеальные условия для производства обеспечиваются тогда, когда станки, оборудование и люди работают вместе, добавляя ценность и не приводя к  потерям». Он разработал методы и технологии устранения потерь между процессами, конвейерами и этапами. Результатом  стал метод, получивший название «точно вовремя». На сегодняшний день этот подход к производству называют «Философией  компании Тойота», который был принят не только автомобилестроительными  компаниями и не только в Японии, но и на других производствах по всему миру.

Достоинством данной формы  является возможность использования  вытягивающей системы управления материальными  потоками, что обеспечивает минимальный  нормативный производственный запаса. Однако использование ее на отечественных  предприятиях затруднено из-за низкого  уровня компьютеризации управления ходом производства и отсутствия устойчивой системы снабжения необходимыми материалами.

Практическое использование  системы «Канбан», а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового-опыта применения системы «Канбан» многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %. товарные — на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

1. Голуб Л.А. Социально-экономическая статистика: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений. - М.:Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС , 2001.
2. Елисеева И.И. Общая теория статистики: учебник для вузов / И.И. Елисеева, М.М. Юзбашев; под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 656 с.
3. Ефимова М.Р. Практикум по общей теории статистики: учебное пособие для вузов / М.Р. Ефимова и др. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 368 с.
4. Кошевой О.С. Основы статистики / Кошевой О.С. Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005. - 168 с.
5. Мелкумов Я.С. Социально-экономическая статистика: учебно-методическое пособие. – М.: ИМПЭ-ПАБЛИШ, 2007. – 200 с.
6. Оно Тайити Производственная система Тойоты  / Институт комплексных страт. Исследований, 2005
7. Салин В.Н. Курс теории статистики для подготовки специалистов финансово-экономического профиля: учебник / В.Н. Салин, Э.Ю. Чурилова. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 480 с.
8. Харламов А. И. Общая теория статистики: Статистическая методология в изучении коммерческой деятельности: Учебник/ А.И. Харламов, О.Э. Башина, В.Т. Бабурин и др.; Под ред. .А. Спирина, О.Э. Башиной.- М.: Финансы и статистика, 1994.- 296с.
9. Шмойлова Р. А. Теория статистики: учебник для вузов / Р.А. Шмойлова и др.; под ред. Р.А. Шмойловой. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 656 с.
10. Шмойлова Р. А. Практикум по теории стат<sp