Логистика в сфере управления персоналом

3. Оценка состояния корпоративной  культуры на предприятии и  социально-психологического климата (СПК) коллектива:

3.1. Оценка СПК, выявление степени  удовлетворенности работников различными аспектами труда (условиями работы, заработной платой, отношениями в коллективе, с руководством и т. д.).

3.2. Оценка групповой сплоченности  и совместимости, определение  группировок и неформальных лидеров  вмалой группе; анализ причин  социально-психологической напряженности и организационных конфликтов.

Для реализации данных мероприятий  целесообразно использовать следующие методики: анализ документов, анкетирование, интервьюирование, экспертный опрос (мозговая атака, фокус-группы, SWOT-анализ и т. д.), наблюдение, эксперимент, психологическое и квалификационное тестирование, моделирование [4. С. 16].

Логистическая кадровая система предприятия  может считаться результативной, если:

• все работники четко понимают и активно участвуют в реализации целей и задач фирмы, подразделения, в котором работают;
• выполнение персоналом должностных обязанностей четко соответствует предъявляемым требованиям;
• персонал всех структурных подразделений фирмы эффективно взаимодействует друг с другом;
• эффективно осуществляется взаимодействие с внешними партнерами;
• работники постоянно повышают знания и применяют их в практической деятельности;
• уделяется необходимое внимание гуманизации процесса труда (улучшение условий труда и профессионального роста сотрудников, справедливое материальное и моральное поощрение, развитая социальная политика и т.д.).

Таким образом, организация кадровой логистической системы управления позволяет современным организациям определить качество кадрового ресурса в связи с реализацией основных целей и задач организации, а также выявить различия между сотрудниками в способах приема, обработки, хранения и передачи информации; оценить социопсихологический климат и дать рекомендации по оптимальным межличностным дистанциям; определить соответствие группового ресурса сильных функций основным функциям организации, коллективное восприятие обстановки в фирме, сформировать рекомендации по обучению; создать запас качественных трудовых ресурсов, способных реализовать возможности организации.

 
1.1 Логистика входных кадровых потоков

Источники, питающие фирму различными ресурсами (материальными, информационными, финансовыми), находятся в основном во внешней среде. Это положение относится и к источникам кадровых ресурсов. Основными внешними источниками притока (входного потока) персонала являются: учебные заведения, службы занятости (биржи труда); специализированные фирмы по найму персонала; рекомендации сотрудников, знакомых, деловых партнеров. Один из способов организации входных кадровых потоков - размещение объявлений о требующихся работниках в средствах массовой информации.

Для правильной формулировки запросов кадровых ресурсов фирма должна изучать рынок рабочей  силы с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.д., а также с точки зрения стоимости рабочей силы. С другой стороны, следует тщательно оценивать и обосновывать потребности в кадрах. Необходимо быть уверенным в том, что каждый принятый работник нужен организации, его трудовой потенциал будет эффективно использоваться.

Большое значение для привлечения на предприятие  качественной рабочей силы имеет имидж фирмы - хорошее мнение у населения региона в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам работников. В создании благоприятного имиджа важную роль играет социальная политика предприятия, проявляющаяся в развитой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием своим работникам.

Однако ресурсы  внешней среды не безграничны, на них претендуют многие другие фирмы, это относится и к кадрам. Кроме  того, фирма может не располагать возможностями или считать нецелесообразным предложить условия найма (в том числе оплату труда) на том уровне, какой установился на рынке труда. Поэтому всегда есть опасность, что фирма не сможет получить нужных работнико извне.

Кроме внешних  существуют также внутренние источники привлечения персонала. Это перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений; перемещение сотрудника на более высокий уровень; формирование новой функциональной роли сотрудника. Внутренние источники позволяют лучше использовать уже имеющиеся кадры, создают возможность быстрого заполнения вакантной должности.

Привлекая внутренние источники, фирма уже знает положительные  и отрицательные стороны кандидатов, в свою очередь сам кандидат на замещение новой должности хорошо знает фирму, поэтому может быстрее адаптироваться. Однако ориентация на внутренние источники возможна далеко не всегда, основная часть кадрового потока приходит извне. К тому же имеются негативные моменты в использовании внутренних источников: меньшая возможность выбора, не исключены существенные затраты на переподготовку кадров, заполнение одних вакансий порождает появление других.

Заранее планировать  подготовку кандидатов на вакантные  должности, эффективно организовать их обучение позволяет наличие на предприятии кадрового резерва. Резерв формируется с учетом предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. Однако не все изменения можно спрогнозировать, поэтому наличие у каждого руководителя потенциальных заместителей способствует тому, что в случае его непредвиденного отсутствия трудовой процесс будет продолжаться с минимальными потерями.

Перед тем  как выбрать источник для пополнения рабочей силы, необходимо точно сформулировать, на какие должности требуется  найти работников, какие требования предъявляются к кандидатам, т.е. определить качественные и количественные требования к искомым кадрам. Формулировка происходит не только с учетом потребностей фирмы, но и с учетом общего состояния рынка труда.

Качественно подготовленные описания работ (должностные  инструкции), для выполнения которых  и подыскиваются кадры, позволяют  не только обеспечить правильный подбор кадров для данной должности. Они  создают основу для планирования подготовки кадров, оценки эффективности  работы сотрудников, принятия решений  о продвижении по службе, разрешения трудовых конфликтов.

После определения  наиболее подходящих источников и обращения  к ним наступает этап отбора из числа тех кандидатов, которые изъявили желание занять вакантную должность. Процедура отбора, прежде всего, зависит от должности: чем она менее ответственна, тем проще процедура отбора. И наоборот, чем на более ответственную должность подбирается сотрудник, тем тщательнее необходимо вести отбор. Замещение должности руководителей и специалистов целесообразно проводить на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, при этом желательно участие внешних кандидатов.

Результатом отбора должно быть соответствие выбранного кандидата всем поставленным требованиям. В кадровой логистике при отборе сотрудников на вакантные должности  используют те же принципы, что и  при выборе партнеров по бизнесу.

Отношение к  нанимаемым сотрудникам как к  партнерам по бизнесу требует  формирования отношений с ними на таких же принципах взаимного  уважения и доверия, на каких строятся отношения с поставщиками и покупателями.

Важными операциями в кадровой логистике являются подбор и расстановка персонала для  выполнения конкретных работ. Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников по структурным подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями и деловыми качествами работников - с другой. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику поручается работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту.

Подбор и  расстановка кадров создают производственный коллектив. При его формировании необходимо принимать во внимание не только деловые и личные качества каждого его члена, но и психологическую  совместимость людей, которая помогает быстро и успешно срабатываться, что ведет к росту производительности труда. При этом необходимо учитывать  продолжительность периода работы человека в одной должности, имея в виду, что внутриорганизационные перемещения ведут к лучшему использованию персонала. Застой (старение) кадров, связанный в том числе и с длительным пребыванием работников в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности фирмы.

1.2 Логистика внутренних кадровых потоков

Поступая  в логистическую систему, входные  кадровые потоки должны пройти период адаптации. В период адаптации происходит включение работника в новые профессиональные и социальные условия, в систему взаимоотношений коллектива, взаимное приспособление человека и коллектива. Вхождение сотрудника в фирму - это сложный и важный процесс, в успехе которого заинтересован как сам работник, так и фирма. Необходимым условием успешности этого процесса является изучение ценностей и правил поведения, характерных для сотрудников данной фирмы.

Профессиональную  адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют степень освоения норм времени на выполнение трудовых операций, выход на средний уровень брака и др.

Социально-психологическую  адаптацию определяют уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой, характером взаимоотношений с товарищами и администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе и т.д.

На процесс  адаптации нового работника влияют два основных фактора:

• ожидания и представления человека о фирме, работе, своем месте в фирме, вознаграждении за работу и т.д.;
• ожидания фирмы в отношении индивида, его квалификации и личностных качеств, результатов работы, вознаграждения за работу.

Для каждого  работника существует уникальное сочетание  ожиданий и надежд. Ожидания работодателей по отношению к работникам могут существенно различаться в фирмах, изменяться с течением времени. Все это делает процесс согласования взаимных ожиданий очень сложным. Он не заканчивается на всем протяжении трудовой деятельности человека в фирме. В любой момент возможны рассогласования, которые могут привести в итоге к расторжению трудовых отношений и выходу работника из фирмы по его инициативе или по инициативе предприятия.

Организация внутрифирменных кадровых потоков  предполагает установление определенного порядка осуществления трудового процесса. Элементами логистики потока работ являются:

• разделение и кооперация труда - обособление видов трудовой деятельности и система их взаимосвязей;
• рациональные приемы и методы труда, обеспечивающие выполнение трудовых операций с наименьшими затратами времени и усилий работника;
• организация рабочего места, т.е. оснащение его необходимыми средствами труда и оборудованием, их рациональное размещение.

Логистическое проектирование внутренних кадровых потоков  основывается на следующих принципах:

• использование принципа разнообразия, чтобы работник выполнял достаточно широкий набор операций;
• операции, совершаемые работником, должны давать законченный результат, который может быть оценен;
• предоставление работнику возможности обучаться, расти в профессиональном и личностном плане;
• обеспечение обратной связи - выполняя свою работу, человек должен знать, как он с ней справился.

1.3 Логистика выходных кадровых потоков

Кадровый  поток книготоргового предприятия  находится в постоянном движении, изменяется и преобразуется, часть его выходит за пределы фирмы во внешнюю среду.

Замена сотрудников, ушедших из организации, обходится  достаточно дорого, особенно если они  не оправдали вложенных в них  инвестиций (например, на обучение). Уволившиеся  работники являются потерянными  для фирмы, поэтому основным принципом управления выходными кадровыми потоками должно быть сохранение общего кадрового потенциала на необходимом уровне.

Высвобождение рабочей силы связано со следующими причинами: увольнением по собственному желанию, увольнением по инициативе администрации из-за сокращения рабочих мест или нарушения работником трудовой дисциплины, уходом на пенсию.

Первый вид  является относительно беспроблемным  с точки зрения фирмы (не считая последующих  проблем по найму и адаптации  новых сотрудников). В данной ситуации может быть полезно заключительное интервью с увольняющимся, в ходе которого надо помочь сотруднику более взвешенно оценить происходящее событие. Кроме того, оно дает информацию о возможных недостатках в организации использования кадров и других проблемах в работе фирмы, из-за которых, возможно, уходит человек.

Выходящий за пределы фирмы поток можно  оценить как благоприятное для  фирмы явление, если уходят сотрудники, не отвечающие предъявляемым к ним  требованиям. Как неблагоприятный  процесс ухода работников оценивается в том случае, если по каким-либо причинам увольняются высококвалифицированные сотрудники. Предприятие должно делать все необходимое, чтобы сохранить постоянный кадровый потенциал, т.е. персонал, умеющий работать и способный научить этому других, понимающий и принимающий миссию и философию деятельности фирмы.