Логистические системы мониторинга цепей поставок

В приведенных выше примерах подразумевается, что ЦП существуют и под управлением, и без него. Если контрагенты (схематично изображенные на рис.5-7) не используют активно концепцию УЦП, цепь поставок как явление бизнеса все же существует. Поэтому надо четко отделять ЦП как явление бизнеса от управления этими ЦП. Первое — это существующая реальность (часто также называемая логистическими каналами или сетями), в то время как последнее требует конкретных управленческих усилий со стороны центральной компании и организаций внутри ЦП.

Сам термин «управление цепями поставок»  вошел в широкое употребление за последние десять лет. Этот термин часто используется в описании обязанностей руководителей компаний и в вакансиях, на которые претендуют специалисты по логистике. Управление цепями поставок стало «темой номер один», поэтому в периодических изданиях по производству, дистрибьюции, маркетингу, менеджменту по продажам или транспортировке вы обязательно найдете статью о УЦП или информацию на близкую тему (журналы «Логистика»⁸, «Логинфо»⁹ и западная периодика). Широкое распространение SCM-концепции подтверждается большим количеством исследований и публикаций по данной тематике, существованием специализированных периодических изданий и организаций, проведением международных конференций, посвященных этой проблематике и т.п.

Некоторые отечественные исследователи  рассматривают УЦП как логистическую  координацию. В частности, А.Н. Родников указывает, что УЦП — это упорядочение различных логистических операций и правил их выполнения¹⁰.

Проблема координации является важнейшей, но не единственной в этом подходе. Другой проблемой интегрированного УЦП является оптимизация ресурсов компании и ее логистических партнеров при выполнении основных функций сформированной ЛС. Именно поэтому концепция SCM и ее программные реализации нашли такое широкое применение в ERP/ CRМ-системах.

Несмотря на популярность термина  «управление цепями поставок», и в научных кругах, и на практике его значение остается все же до конца не ясным. Некоторые ученые и специалисты дают определение УЦП при помощи оперативных терминов логистики, таких, как «движение материалов и товаров»; другие рассматривают УЦП как философию менеджмента, а третьи — как метод менеджмента.

Управление цепями поставок как  философия менеджмента основано на следующих принципах:

1. Системный подход, рассматривающий ЦП как единое целое, предназначенное для управления всем товарным потоком и запасами от поставщика до конечного потребителя.
2. Стратегическая ориентация на совместные усилия синхронизировать и конвергировать внутри- и межфирменные производственные и стратегические способности членов ЦП в единое целое.
3. Сосредоточение внимания на потребителе для создания уникальных, индивидуальных источников ценности для покупателя, приводящих к удовлетворению потребностей потребителя.

Опираясь на эти принципы, фирмы  должны применять такие методы управления, которые позволят им действовать наиболее оптимальным способом. Для этого предпринимаемые действия можно разделить на 7 условных направлений:

• интегрированное поведение;
• взаимный обмен информацией;
• взаимный обмен рисками и достижениями;
• сотрудничество;
• единые цель и задачи при обслуживании потребителей;
• интеграция бизнес-процессов;
• партнерство, основанное на долгосрочном сотрудничестве.

Для того чтобы фирмы достигали  максимальной эффективности в условиях нынешней конкуренции, они должны значительно улучшать свое интегрированное поведение для лучшей связи потребителей и поставщиков. Исходя из этого, концепция УЦП становится средством осуществления эффективного менеджмента в условиях усиления конкурентной борьбы. Для реализации этой концепции необходим ряд мер, которые представляют собой скоординированные действия между членами ЦП, например поставщиками, транспортными компаниями, производителями, для динамичных действий в ответ на запросы конечного потребителя.

Взаимный обмен информацией, связанный  с интегрированным характером ЦП, необходим ее членам для осуществления философии УЦП, особенно при планировании и мониторинге основных бизнес-процессов. Из этого можно сделать вывод о том, что в качестве необходимого условия эффективного УЦП должно выступать частое обновление информации среди членов цепи. Обмен информацией - это стремление собрать стратегические и тактические данные и сделать их доступными для всех членов ЦП. Открытый обмен такой информацией, как данные об уровне запасов, прогнозы сбыта, стратегии продвижения товара и рыночные стратегии, снижает недоверие между партнерами по поставкам и приводит к повышению производительности цепи.

Эффективному УЦП требуется  также взаимный обмен рисками и достижениями, который важен для осуществления будущих целей и сотрудничества между членами ЦП, что способствует преимуществу в конкурентной борьбе. Это сотрудничество означает схожие или дополнительно скоординированные меры, принятые фирмами, имеющими совместные деловые отношения, для создания лучших общих и/или индивидуальных результатов, совместно ожидаемых с течением времени. Сотрудничество не ограничено условиями текущей сделки, а осуществляется на нескольких уровнях менеджмента; при этом используется межорганизационная координация всех членов ЦП. Оно начинается с совместного планирования и завершается совместным контролем с целью оценки работы членов ЦП, а также цепи в целом. При тесной связи такие совместные действия означают кооперативное или скоординированное проведение наиболее важных мероприятий.

При совместных планировании и оценке эти процессы проводятся на протяжении многих лет. Дополнительно к планированию и контролю необходимо сотрудничество для снижения уровней товарных (материальных) запасов в ЦП и повышения эффективности затрат по всей «длине» цепи. Далее члены ЦП должны объединяться в разработке новой продукции и принятии решений касательно ее характеристик. Наконец, совместным действием также является разработка систем контроля качества и технологий доставки.

При этом если все члены ЦП будут  иметь общую цель при обслуживании потребителей, то в итоге это будет успешным бизнесом. Постановка единой стратегической цели для всех членов ЦП является формой интеграционной политики, которая возможна только в том случае, если между членами ЦП есть взаимопонимание культур и методов управления. В целом же интеграция политики ЦП направлена на избежание нерационального расходования ресурсов и одновременно позволяет участникам ЦП при меньших затратах становиться более эффективными.

В общем случае существуют четыре стадии интеграции ЦП.

Стадия 1. Представляет собой исходную ситуацию. ЦП является функцией разрозненных логистических операций внутри центральной компании и характеризуется постепенным накоплением запасов, независимыми и несовместимыми системами и процедурами контроля, а также функциональной сегрегацией с внутренними подразделениями компании и контрагентами.

Стадия 2. Внимание менеджмента центральной компании ЦП фокусируется на внутренней интеграции, характеризующейся большим вниманием на снижение затрат, чем на улучшение показателей деятельности, создание буферных запасов; первоначальной оценке внутренних компромиссов и реактивном отклике на запросы потребителей.

Стадия 3. Достижение внутренней корпоративной интеграции, Характеризуется полным охватом внутренних бизнес-процессов от снабжения до распределения; среднесрочным планированием; скорее тактическим, а не стратегическим подходом к управлению логистикой; акцентом на эффективность; расширенным использованием электронного документооборота; непрерывным улучшением обслуживания потребителей.

Стадия 4. Достижение интеграции ЦП с помощью расширения сферы интеграции за пределы центральной компании для охвата всех поставщиков и потребителей.

Эффективное УЦП реализуется рядом  партнерств. При этом необходимо, чтобы  партнеры создавали и поддерживали долгосрочные связи. Эти связи распространяются за пределы действия контракта, иногда до неограниченного срока, в то же время число партнеров должно быть невелико, чтобы содействовать более тесному сотрудничеству.

Чтобы оставаться конкурентоспособным  и увеличить свои преимущества, необходимо рассматривать все процессы в цепи создания стоимости: от поставщиков сырья до обслуживания потребителя. Никакие отношения между партнерами в ЦП не должны остаться незамеченными. Это дает возможность достичь оптимума для всей цепи в целом. Управление ЦП выступает как раз за такой глобальный подход и стремится к организации, управлению и дальнейшему развитию единой цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья и кончая сервисным, обслуживанием продукта у конечного потребителя.

Систематическое соединение всех процессов  между предприятиями в цепочке создания стоимости содержит в себе интеграцию всех видов логистической и производственной деятельности внутри ЦП, начиная с прогнозирования потребностей клиентов, распределения заказов и дистрибыоции готовой продукции, подключая затем сюда производство и заканчивая закупками комплектующих и сырья. Таким образом, перекрываются все функциональные виды логистической деятельности: снабжение, поддержка производства, дистрибьюция, складирование, транспортировка. Главной целью является снижение запасов при одновременном повышении уровня готовности к отправке заказа и улучшении использования логистических мощностей.

Внедрение концепции УЦП на ряде предприятий США позволило получить впечатляющие результаты:

• за счет согласования бизнес-процессов в ЦП удалось снизить резервные (страховые) запасы на 20—50%, а длительность производственных циклов - на 50%;
• по всей цепочке создания стоимости удалось повысить прибыль до 30%, одновременно снизив издержки на 20%.

Однако, прежде всего, преимущества УЦП  проявляются в лучшей способности реагировать на изменившиеся рыночные условия и лучшей связи с клиентами, что обещает большую долю присутствия на рынке, рост оборота и одновременно прибыли. Решающими для достижения этих результатов являются:

• единое, ориентированное на процесс планирование и управление всеми потоками: информационными, товарными и финансовыми — вдоль цепочки создания стоимости;
• изменившиеся организационные рамочные условия кооперации, т.е. интеграция всех партнеров по цепочке создания стоимости в решении этих задач;
• устранение информационных барьеров между согласованными областями планирования и управления и внедрение современных информационных и коммуникационных технологий, которые обеспечат бесперебойное и сквозное движение информационного потока в соответствии с потребностями всех членов ЦП.

Именно в последнем пункте можно  увидеть область применения инструментария УЦП, который сегодня есть на рынке. Управление ЦП — это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и реализуемая в информационно-технологическом аспекте как часть ERP-систем; причем интегрированное УЦП — не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании. Новые информационные технологии в корпоративных ERP-системах при использовании концепции УЦП основаны на применении ее идеологии в реальном времени — управления с использованием общих услуг пакетной радиосвязи GPRS и протокола беспроводных приложений WAP и т.п.

Возникновение теории и практики УЦП  в мире связано с прогрессом информационных технологий, который позволил даже мультинациональным корпорациям проводить операции и анализ деятельности в режиме «on-line». Естественно, это потребовало осмысления и формализации методологий управления глобальным бизнесом и разработки соответствующих инструментов. Поддержка УЦП с 1999г. стала практически обязательным требованием для программных продуктов, предназначенных для автоматизации торговых и холдинговых структур. Такие продукты должны поддерживать конфигурацию, позволяющую размещать объекты автоматизации на нескольких физически удаленных территориях, причем как с возможностью разделения финансового (бухгалтерского) учета (поддержки нескольких юридических лиц), так и с возможностью поддержки «распределенного», но единого юридического лица со всеми вытекающими отсюда требованиями к распределенной структуре базы данных. Во многих случаях также необходим вариант «тонкого» клиента для обеспечения рабочих мест на удаленных складах или, например, для дистанционного формирования заказа или мониторинга в представительских учреждениях.

С помощью информационно-технологического инструментария УЦП сегодня выполнено большинство требований, предъявляемых к задачам по планированию всей ЦП. Разумеется, следует обратить внимание на то, что используются далеко не все функциональные возможности инструментария. Кроме того, инструментарий УЦП используется почти исключительно внутри одного предприятия и только в редких случаях совместно несколькими. Здесь, видимо, есть препятствия для совместной работы, которые нельзя устранить только с помощью информационных технологий. К тому же все с большей частотой меняются рыночная ситуация, конкуренция и рамочные условия для одного предприятия. Подобные тенденции развития затрагивают и требования, предъявляемые к УЦП.

Существуют две важные предпосылки  успешной реализации будущих проектов УЦП:

1.   Необходимость управление  ЛС.

2.   Необходимость методики  моделирования.

В начале пути к доверительному сотрудничеству различных предприятий в цепочке создания стоимости речь не идет о совместном использовании инструментария УЦП. Сначала необходимо определить общие цели и потенциал, достичь одинакового понимания задач и выстроить систему взаимного доверия, а уже потом дать партнеру возможность взглянуть на процессы и данные собственного предприятия. Для успешного внедрения УЦП в практику отношений между предприятиями необходимо применять управление ЛС.

В качестве предпосылки для успешного  сотрудничества в ЛС с учетом основной идеи УЦП партнеры должны понять взаимную пользу при использовании общей ЦП, т.е. каждый из них должен попасть в ситуацию, когда не будет проигравших (так называемая ситуация «win-win»). Различные исследования показали, что успех ЛС зависит не столько от прогнозируемого рыночного и экономического потенциала, а в большей степени от «мягких» факторов, таких, как доверие, надежность и увлеченность партнеров по ЛС. Поэтому менеджмент ЛС, который хочет добиться успеха, должен создать основы взаимного доверия и в дальнейшем стимулировать совместную работу.