Синтаксические особенности перевода научно-популярного текста маркетинговой тематики

His innovative equipment was the company's biggest external competitive advantage.

Внешним конкурентным преимуществом компании стало инновационное оборудование.

It's easy for today's business managers to lose sight of the basics as they focus their attention on a host of other reasons why their margins may be shrinking.

Сосредотачивая все свое внимание на ряде причин, по которым прибыль компании может уменьшаться, сегодняшние бизнес-менеджеры опрометчиво упускают из вида главное.

By the time competitors began manufacturing their own oversize, high-tech metal drivers to compete with the Big Bertha, Callaway was already on the green.

Бизнес Кэллэвэя был на пике развития, когда конкуренты наконец разработали и запустили в производство клюшки, отвечающие современным требованиям и способные «дать бой Большой Берте».

As a business manager or owner, the biggest threat you face is losing sight of your most important target—your customer.

Упустить из поля зрения главную цель – вашего клиента – вот та опасность, которая подстерегает бизнес-менеджеров и владельцев компаний.

They are not visible to the customer but can give a company a big edge on the competition.

Оно дает компании чувство превосходства над конкурентами, хотя и незаметно рядовому потребителю.

You become a commodity supplier rather than a marketer, and unless you enjoy vast economies of scale like Wal-Mart, you'll eventually find yourself whistling through the graveyard.

Заглядываясь на то, как WAL-MART ведет свою обширную экономическую деятельность, вы должны стать поставщиком товара, нежели просто продавцом. В противном случае, через некоторое время обнаружите свой бизнес где-нибудь на задворках.

There are two kinds of competitive advantage, in my view—external and internal.

На мой взгляд, конкурентное преимущество бывает двух видов – внешнее и внутреннее.

TEXT

TRANSLATION

CHAPTER 1

COMPETITIVE ADVANTAGE ISTHE REASON YOU'REIN BUSINESS

Competitive advantage is what separates you from the rest of the herd. It's what keeps your business alive and growing. In short, it's the reason you are in business. Yet the biggest marketing flaw in most companies is their failure to fully reap the benefits of their competitive advantages. Either they think they have a competitive advantage but don't. Or they have one and don't even realize it. Or they know they have a strong competitive advantage but fail to promote it adequately to their customers and prospects.

In my research with middle-market companies, I found only two CEOs out of 1,000 who could clearly name their companies' competitive advantages. The other 99.8 percent could offer only vague, imprecise generalities. These same CEOs often rely on outside consultants to guide strategic planning sessions. Yet, in my experience, very few consultants—even seasoned ones—give competitive advantage evaluation more than a superficial glance. Why? I wonder. And no matter the size of your company or the kind of business you are in, your competitive advantages should be the foundation of all your strategic and operational decisions. Ignoring them can be an expensive and even fatal mistake. After all, they're the reason customers choose to buy from you instead of the other guy. Without this edge, you will lose customers. Eventually, you will go out of business.

On the other hand, if you properly identify and exploit your competitive advantage, it will impact your bottom line early and often. Because your competitive advantage can be your deal closer. It answers the customer's key question: Why should I do business with you? What are you offering that the other guy doesn't?

If you can articulate a clear, specific reply to that question, you have your competitive advantage. If you can't, this book will show you how.

THE BIGGEST THREAT IS THE ONE YOU DON'T SEE

It's easy for today's business managers to lose sight of the basics as they focus their attention on a host of other reasons why their margins may be shrinking. You read and hear a lot about the threats of offshore outsourcing. You worry about falling behind in your use of new communications tools and in making the most of the Internet. These threats are certainly real, but you'll never have to deal with them if a more basic problem undermines your company.

In the U.S. Army, young recruits are taught this life-or-death lesson during combat field training. The recruits are alerted that three snipers (played by other soldiers) are crawling through the grass toward them.

As they wait for the aggressors to advance, suddenly, across the field, a figure pops up, and the recruits begin firing (using blanks). A little closer in, another figure pops up, and again the recruits direct their fire to that target. Two seconds later, the platoon is "annihilated" by hand grenades tossed by the third aggressor, who has managed to sneak up right next to the platoon while they fired at distant targets. The platoon was "wiped out" because it failed to act against the closest, and therefore the most serious, threat.

As a business manager or owner, the biggest threat you face is losing sight of your most important target—your customer. He is the one who can blow up your business simply by going elsewhere. You may play golf with him, bend over backward to rush a delivery to him, and even consider him a friend. But you can lose him to a competitor if you lose sight of your competitive advantage.

Too often, managers who see their businesses drifting and their margins shrinking will try to compete based on price. But the manager who drops his prices while his market share is shrinking is courting tragedy. It's like that old joke: "He's losing $3 on every shirt he sells, but he hopes to make it up on volume."

YOU'RE NOT WAL-MART

Most businesses cannot exist by being the lowest-cost providers. Wal-Mart can, but you probably can't. Still, too many companies allow price to be their only differentiator. They tout their prices even in the era of the Internet, where the click of a mouse almost always leads to a lower price. All those companies racing to the bottom are ignoring this vital fact: Price isn't everything. When you compete on price, you're accepting commodity status.

In my work with clients, we do not even discuss price. Play the price game and you are tossing margins to the wind. You become a commodity supplier rather than a marketer, and unless you enjoy vast economies of scale like Wal-Mart, you'll eventually find yourself whistling through the graveyard.

There are other ways to help your customers cut costs that have nothing to do with lowering your prices. If your products and services are more reliable, you can save customers costly downtime. Your service might be worth more because you provide it 24/7. Your products might be worth more because they are demonstrably better than the other guy's—or because you are the only company in the business that offers guarantees, free installation, free replacement, or employee training. Packaging, too, can make a critical difference.

To remain competitive, you have to become more conscious about why you are in business in the first place and what you are delivering that makes you unique. In the following pages, I will show you how you can continually increase your sales and profits by identifying and maximizing your competitive advantages. It's a basic, proven concept that will dramatically increase the number of deals that you close. Warning: It may force you to rethink the way you compete.

My "formula" applies to all companies regardless of product or service, size, or volume. It doesn't matter if you are selling fish sticks, furniture design, or financial services. Customers are customers.

BEEP —YOUR TABLE IS READY

One of my favorite small-company success stories is JTECH, a company that created a paging system for restaurants. If you have ever walked into an Outback Steakhouse, you are familiar with JTECH's product. It's a nifty, coaster-size pager that alerts you when your table is ready. Developed back in the 1980s, the paging system was the brainchild of Dave Miller and Jeff Graham. Graham was an investor and Miller a partner and operating manager of a barn-size restaurant named Mr. Laffs, located on the Intracoastal Waterway in Jensen Beach, Florida. The place was doing very well and one busy Sunday seated a record 1,100 people, who spent a combined $40,000 that day.

A few days later, Miller was out on the golf course with some friends, feeling pretty good about himself and his business, until his pals darkened his mood. They all frequented Mr. Laffs, and they were not happy.

"It's too long a wait for a table," one friend told him. "I had to walk out."

Miller felt as if his wallet had been stolen. Walkaways are to a restaurant manager what casualties are to a general in combat. You lose enough of them, and your fighting days are over. Walkaways not only represent immediate loss of business; they spread the bad word that you can't get a table, so don't bother trying. In the immortal words of Yogi Berra, when describing the original Mr. Laffs in New York City, "Nobody goes there anymore, it's too crowded."

Miller and his partners had a serious problem. Diners often had to wait too long to be seated, so some customers walked. Yet even as some folks were strolling out of the place, tables were becoming free all over the sprawling restaurant. There had to be a better way of getting fannies to the tables, and keeping customers happy enough to wait when necessary.

Graham, a former executive with Pratt &C Whitney, along with Miller and their team, proposed using a basic paging system so the staff could communicate better. Using an old Atari game cartridge, a pager housing a computer, and radio frequency technology they had developed in a prior venture, the team cobbled together a simple onsite paging system. Waiters and managers carried the pagers and devised codes for different messages. One beep might mean a table was ready for seating, for example. Two beeps meant food was ready for pick up. Three beeps indicated a dirty table, four beeps that there was an upset customer.

"It was primitive, but it worked," Miller recalls. "We had fewer walkaways. It made a difference."

It made an even bigger difference when Mr. Laffs began handing out its pagers to the customers themselves. Instead of nervously hanging around the hostess desk, listening for their names to be called or flashed on an unsightly screen, diners could relax at the bar and wait for their beepers to flash or vibrate to announce that their tables were ready. "Customers knew we weren't about to ignore them, since they had our beepers," Miller said.

The paging system soon paid for itself many times over. Within months, other restaurant owners in the area were asking about the system and how they could acquire one. Meantime, Miller and Graham kept tinkering with improvements and refinements. It didn't take long for them to realize that they had a potentially dynamite business on their hands. They took off their aprons and started JTECH Wireless Solutions, supplying paging systems to restaurants and other businesses.

Despite some early successes, JTECH had trouble convincing major restaurant chains to invest in the new system. So Miller and his sales team did cost analyses to show how the new system slashed the number of walkaways and otherwise increased efficiency. The chains listened harder. They tested the new system. And eventually, they bought it.

Houston's, which then had some thirty-five outlets, signed on. Outback Steakhouses, then with sixty-five stores, soon followed suit. Other chains and major independent restaurants followed: Darden Restaurants, Brinker International, Longhorn Steakhouse, TGI Friday's, Legal Seafood, PF Chang's China Bistro, Champps Americana, Panera Bread, Schlotzkey's Deli, Atlanta Bread Company, Angus Barn, Tavern on the Green, and Scoma's.

JTECH was on a roll. By this time, Miller and his partners had leased their restaurant and were involved full-time with their increasingly sophisticated paging systems, looking for new markets beyond the restaurant trade. Soon the business expanded to the entire hospitality industry, from restaurants and hotels to bars, nightclubs, casinos, country clubs, and cruise ships. New markets popped up like mushrooms after a hard rain, not always where expected.

Automobile dealers and auto service centers began signing up, as well. They used the system to locate sales staff faster, to improve communications among staff, and to alert customers when their cars were finished with servicing.

Best Buy, the giant electronics chain with close to 700 outlets, now hands out JTECH beepers to customers while they wait for their computer systems to be configured, upgraded, or repaired. Target stores, with more than 1,100 stores in forty-seven states, has been supplying JTECH pagers to customers waiting for drug prescriptions to be filled at their in-store pharmacies. While they wait, they shop.

"We started getting calls every Monday from Baptist churches," Miller says. "They wanted to use paging systems in their nurseries to signal parents. We could never figure out why we got so many of those calls on Mondays, until we realized that churchgoers were seeing the system at work in restaurant chains over the weekend. They saw its potential for their own churches and promptly called us on Monday mornings."

Hospitals and health care providers began calling. Dozens of shopping malls became customers—especially at Christmas, when kids come to see Santa. When the elves are nearly ready to bring the kids to the big guy, parents get paged. Miller even had a request to develop a system to help train Dalmatians. Many of the breed are deaf, making then hard to train. But JTECH developed a small handheld transmitter that gives off a gentle vibration to prompt the dog to look at its trainer to heed hand signals.

JTECH was doing fine, but soon it had competition. A few other companies popped up around the country offering the same kind of device. Eventually, Motorola waded in. "Motorola made a serious run at this business in 1995 and 1996," Miller recalls. After all, the name Motorola was practically synonymous with pagers.

"We had been in business for years, and we felt we knew the needs of our customers better than Motorola or anyone else. But how could we prove it on the spot to a new customer?"

It was a nagging question, as Motorola wasn't the only company jealously eyeing JTECH's growth. What could JTECH say that made it better than the competition? Unsure of the answer, in 1999, Jeff Graham, then president of the company, called me and scheduled one of my workshops on competitive advantage.

At the workshop, JTECH executives set about determining exactly what the company's strongest competitive advantage was. Its service was great, its equipment top of the line, its costs competitive. But that's what the competition said, too. JTECH needed a simple, strong, accurate, and convincing statement to differentiate itself from its competitors.

The JTECH team brainstormed at the workshop and afterward to determine and articulate JTECH's best competitive advantage—in straightforward, quantifiable terms. They kicked it around among themselves, asked their customers, and finally nailed it down:

Of the fifty largest chains who use paging, 100 percent use JTECH.

That one statement was better than a royal warrant— it put the competition on the ropes. Restaurant chains are notoriously tough sells, but JTECH had won them over and kept them on. JTECH quickly adopted the slogan and made it a mantra. Customers responded. Sales closed faster. Competitors couldn't counter that message.

"People who make the decisions to invest in things like the paging system cannot afford to make mistakes," Graham says. "The statement that the top fifty major chains used JTECH absolutely removed the risk from the buying decisions for new store owners, and price became much Jess of an issue."

In 2004, JTECH had its best year, with sales topping $20 million. In 2005, the owners sold out to MICROS Systems, a supplier of information technology to the hospitality industry, but continue to operate as a wholly owned subsidiary. So the founders have cashed in and still continue to operate the business.

WINNING BIG WITH BIG BERTHA

Is there a Big Bertha in your golf bag? Chances are there is, if you play a lot of golf and are willing to spend a few hundred dollars on a single club that might improve your game.

When Ely Callaway, the founder of Callaway Golf, decided to get into the golf equipment business, he knew he needed to offer something special to the legions of hapless duffers, like me, who were desperate to lower their scores. He knew that golf truly is a triumph of hope over experience.

Callaway knew that most golfers rarely break 100. He also knew that nothing makes a duffer feel better than smashing a long, straight drive off the tee, even if the rest of his or her game is lousy.

The year was 1982, and Callaway had already succeeded in two very different careers. He was sixty-three years old, an age when most men play golf rather than make it a business. He'd been CEO of the textile giant Burlington Industries and then started his own winery in Southern California, Callaway Wines, which he sold in order to buy an obscure maker of golf equipment. By 1997, Callaway was the largest manufacturer of golf clubs in America, with sales of $843 million, largely thanks to his Big Bertha drivers.

Callaway Golf has been such an enormous success because its founder aimed right from the outset to give his company a leg up on the competition that couldn't quickly be matched. Innovation was part of the company's business plan right from the beginning. The Big Bertha used new technology, materials, and design and was vigorously promoted. Did Big Bertha drivers actually allow duffers to play better golf? Ely Callaway always danced around that question, posed by a BusinessWeek reporter. "If our golf clubs didn't assist the average golfer in hitting more pleasing shots, then why do we sell as many as we do?" Callaway coyly responded.

By the time competitors began manufacturing their own oversize, high-tech metal drivers to compete with the Big Bertha, Callaway was already on the green. To keep his competitive advantage, Callaway kept on improving his Big Bertha (named after the huge cannon employed by the Germans during World War 1 to bombard Paris). On the heels of the success of Big Bertha, Callaway came up with a Great Big Bertha, and finally Biggest Big Bertha, the head of which looks like a curling stone. Callaway introduced full sets of pricey, high-tech irons, sumptuous leather bags and accessories, and even began making Callaway golf balls. He and his designers kept the USGA, the sanctioning body for golf equipment, very busy evaluating the legality of his high-tech gear.

At the time of his death in July 2001, Callaway was still busy forging innovations in equipment, making acquisitions, and promoting the Callaway name. He fed the perception that Callaways will improve your game.

But the company hardly died with him. Ely Callaway had built a strong management team and a corporate culture that have continued to keep the Callaway ball rolling. His innovative equipment was the company's biggest external competitive advantage, but it didn't stop there. Callaway had also instilled a culture of innovation in his company. This is why the company is still a leader in the industry.

Here is how the company describes itself: "Callaway Golf Company designs, creates, builds, and sells Demonstrably Superior and Pleasingly Different golf products. That means that any club, ball, or putter in the Callaway Golf family must be a significant improvement not only upon the products of our competitors, but also our own."

EXXONMOBIL: A SEISMIC ADVANTAGE

There are two kinds of competitive advantage, in my view—external and internal. External competitive advantages include patented products or outstanding service that competitors cannot match. External competitive advantages are highly visible to the buyer—or should be. But companies also have internal competitive advantages. They are not visible to the customer but can give a company a big edge on the competition. Examples of internal competitive advantages include Wal-Mart's buying power and Coca-Cola's distribution. (Later in this book, I will also discuss something I call competitive positioning. This involves making a substantial statement that may not be an actual competitive advantage, but might still give you an edge because you make the claim before—or more effectively than—anyone else.)

The oil industry is not an arena where external competitive advantages would seem to be important. Oil and gas are commodities, after all, and the OPEC cartel largely succeeds in controlling supply. As a result, the giants ExxonMobil, Chevron Texaco, British Petroleum, and Royal Dutch Petroleum don't really have to compete, it would seem, so much as quietly divvy up the world's markets. Oil is oil, gas is gas, and one brand is the same as another.

But despite the coziness of the suppliers and the OPEC cartel, oil companies do indeed compete. One of the most critical areas in which they compete is oil and gas exploration. New finds mean fatter profits. But it has become increasingly difficult to find fields that can be easily tapped. Ironically, most oil companies spent less money on research and development in 2004 than they did a decade earlier—even with oil prices at record levels. They focused on near-term profits and left the costly and risky business of developing new search technologies to oil drilling and service companies. Deep-water wells— where many of the most promising new fields are located—can cost upward of $70 million each, and still come up empty. Hit a few dry wells at those prices and profits can evaporate faster than gasoline.

ExxonMobil was worried about the lack of technological advancement in the field of oil discovery. Seismic surveying had been widely used to find new fields, but that technology—which uses sound waves to find likely oil spots—doesn't work well in deep water. And it is in deep water—3,000 feet and more—where the most promising locations are found: off the coasts of Russia and Africa, and in the Gulf of Mexico.

But ExxonMobil didn't have its head in the sand. For years, the company had a geophysicist on its payroll who had quietly been working on a new way to probe for deposits in very deep water, Dr. Len Srnka. Srnka, who once worked for NASA, was studying the electromagnetic properties of earth, water, and rock in order to find oil. Srnka even patented his system, called R3M (remote reservoir resistivity) in the late 1980s, but it was shelved in favor of the proven seismic methods, which were constantly being improved.

When the oil giant got wind that a small oil company, Norway's Statoil, was also experimenting with electromagnetic technology, it gave the green light to Dr. Srnka to conduct field trials using R3M. A few years, lots of trials, and many millions of dollars later, ExxonMobil is now using Srnka's R3M technology to help unlock hidden oil deposits in the deep sea, giving it an enormous potential advantage in discovering more deposits.

"If Exxon is right," said the Wall Street Journal in reporting the story, "it could give the world's largest publicly traded oil company a competitive advantage over its rivals."

LOOKING FOR YOUR COMPETITIVE ADVANTAGE EDGE

It doesn't take the savvy of the founders of JTECH, or the genius of Ely Callaway, or the deep pockets of an ExxonMobil to grasp the importance of competitive advantage. Every company in the world wants an edge on the competition; ironically, few are willing to do what it takes to get that edge.

Competitive advantage goes by other names, as well: Unique selling position. Distinguishing features. Competitive edge. Discriminators. Differentiators. In 1985, Michael E. Porter wrote a groundbreaking textbook on the subject, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Then a young teacher at the Harvard Business School, Porter articulated many ways in which companies could devise, identify, and maximize their competitive advantages.

Basically, Porter stated that a competitive advantage can come about in two ways—cost advantage and differentiation advantage. The first is obvious, and hardly revolutionary. If you charge less than the other guy for the same goods and services, you have a decided advantage. That's why America shops at Wal-Mart. But, as we have seen, being the lowest-cost producer isn't often possible or desirable for most businesses. Just ask the executives at Kmart about its disastrous "Blue-Light Specials." The company tried to undersell Wal-Mart and lost so much money it went into bankruptcy. Now, as part of Sears Holdings Corporation, it continues to close stores and slash personnel. It isn't enough to stay alive—you have to make a profit.

It is in differentiation, however, that the vast majority of successful businesses find their competitive advantages. Target stores thrive in the shadow of Wal-Mart by offering higher-quality goods (at higher prices). Designer boutiques thrive by selling designer merchandise (at even higher prices).

Technology is often the source of differentiation advantages—but only for a time. Ely Callaway made a bigger and better golf club using space-age materials and innovative design. Exxon sank a fortune into electromagnetic search technology while most of its rivals yawned. But, remember, technology now moves at the speed of summer lightning. The days when a Xerox Corp. or an IBM could enjoy decades of superiority because of its patented technology are over. Patents can offer some protection to truly innovative companies, but not nearly as much as in the heyday of Xerox and IBM.

DON'T TRUST THE PATENT OFFICE

Witness Microsoft, which has pioneered precious few products for a corporation of its enormous size. Windows, its most celebrated product, features technology first developed by Xerox Corp., something called a "graphic-user interface." The company proudly showed it off to young entrepreneur Steve Jobs, and shortly thereafter his Apple computers featured GUI in a form now familiar to computer users worldwide. Jobs borrowed from Xerox, and Microsoft borrowed from Apple.

Who really owns the process? That's for patent attorneys to fight over. "Patent infringement" is not something that seems to bother many of today's high-tech firms. So differentiating your company by using a new technology is only likely to give you a temporary edge in today's marketplace.

The best competitive advantage is a sustainable one. Callaway Golf would likely have faded faster than one of my errant tee shots if its only competitive advantage was Big Bertha. Coca-Cola would not be the successful giant it is today if it relied on its secret formula. (Most people still can't tell the difference between Coke and Pepsi in one-on-one taste tests; in fact, they usually pick Pepsi, probably because it is 4 percent sweeter.)

Callaway's competitors eventually introduced their own oversize metal drivers, which meant Big Bertha alone was not a sustainable competitive advantage. Nor were Bigger Bertha and Great Big Bertha. But what Callaway had developed was a reputation for being cutting edge, for developing products that improve your game—or at least make it more enjoyable.

Similarly, Coca-Cola's secret formula isn't what makes the company great today. It is its ability to supply the thirsty consumer with any kind of non-alcoholic beverage he or she wants, from orange juice to bottled water, anywhere from Times Square to Rangoon. Its sales, marketing, bottling, and distribution—internal competitive advantages— are what really differentiate the company. (Small wonder that Warren Buffett, a vocal proponent of competitive advantage, is a board member and major stockholder.)

Competitive advantage is more than just manufacturing a better mousetrap, golf club, or carbonated beverage. In his book Gaining & Sustaining Competitive Advantage, Jay B. Barney came up with this textbook definition:

A firm is said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value-creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and when these firms are unable to duplicate the benefits of this strategy.

That's quite a mouthful, but you get the idea. If you are the owner or manager of a business, your mind is now probably racing trying to pin down your own company's competitive advantages. But remember this: Most companies do indeed have them (or had them) or they wouldn't be in business in the first place. But even if you don't, you can invent them.

I have done workshops on competitive advantage for thousands of executives. Once we have discussed the basics and gone over some examples, I ask my audience, "Did anyone come up with something you have not used before in your marketing and sales efforts?" Nearly everyone shoots up a hand. They can hardly wait to run out of the room to start using their newly discovered competitive advantages. I can count on one hand the number of companies among the hundreds I've worked with who did not walk away with "newly discovered" competitive advantages after the workshop sessions. But this is when I caution them to slow down. Before touting your competitive advantages all over town, you have to run them by your customers first. After all, you could be wrong in your assumptions about what they value as important. In fact, my experience has taught me that there's a good chance that you are off the mark. Your customers may not share your opinion of what is so special about your company. Or worse, the so-called advantages that you tout may even turn them away. I call this disconnect "dangerous disparity".

IDENTIFYING YOUR COMPETITIVE ADVANTAGES

Your eventual goal should be to come up with a hard list of competitive advantages that you can use to increase profits at your company. So get out pen and paper, or spark up your laptop, and write down the answers to the questions below. Let your imagination go. Bounce your answers off colleagues, if you like, just as I ask people to do in my workshops. In fact, it is better if you involve your top staff as well as others from different departments. The more ideas, the better. At this point, you want a long laundry list of possible competitive advantages, which you will refine, winnow, reject, and rethink as you progress through the book.

Note: You might settle on a single, clear competitive advantage with which to go to war. Or you might have five to ten or more competitive advantages with which to arm your sales staff. Sometimes a single shot will level your enemy; sometimes it takes a machine gun.

But before you begin, some words of caution. As you make up your list, bear in mind the following:

Competitive advantage is objective, not subjective. How many times do we hear a company say, "You should do business with us because we deliver good quality and great customer service"? Well, your idea of quality and my idea of quality may be galaxies apart. This kind of boast is subjective and tells us nothing. In fact, words like quality, reputation, and trust, when used:

• to describe competitive advantage, are so hackneyed we tune them out.

It is quantifiable, not arbitrary. Which statement is more compelling: "We have great customer service" or "Ninety-five percent of our business comes from referrals"? When you make objective, quantifiable statements such as these, the customer is more likely to believe your claims. Your company may be trustworthy, loyal, helpful, friendly, courteous, kind, obedient, cheerful, thrifty, brave, clean, and reverent. And your customers may appreciate those traits. But they don't buy from you for your Boy Scout traits. In fact, in today's marketplace, they have come to expect them as givens.

It isn't claimed by the competition. If your sales force goes out with a list of attributes that your competitors can match or exceed, you are courting disaster. (In fact, that is the principal reason so many sales calls don't result in closings or why salespeople resort to price as a tiebreaker.) Find out exactly what you provide that the other guy doesn't and harp on it. Explore what that advantage means to the customer. If it can save him money—and it often can—make sure you stress that. Better yet, tell the customer how much he saves by using you. Even if your goods or services are more expensive than those of the competition, you can still save your customers money because of fewer breakdowns, guaranteed on-time delivery, training assistance, better payment terms, and so on.

It is not a cliche. Don't tell me that you "exceed your customer's expectations." How do you know what their expectations are? Your customers expect good service. How do they define good service, and how do you? I bet those definitions are not the same. After all, who would admit to providing bad service? Again, be specific. If you provide service twenty-four hours a day, seven days a week—and the others guys don't—say so.

Now you're ready to start writing:

• What are your company's most critical competitive advantages?

• What do your employees think are your company's competitive advantages?

• What are your competitors' competitive advantages?

• How do you respond to customers when they ask: “Why should I buy from you?"

ГЛАВА 1

У ВАС НЕТ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА? ТОГДА МЫ ИДЕМ К ВАМ!

Конкурентное преимущество – это как раз то, что выделяет вас среди многих. Это то, что поддерживает и развивает ваш бизнес. Это, наконец, объясняет то, почему вы занимаетесь бизнесом. Грубым маркетинговым просчетом большинства компаний является неумение извлечь пользу из своего конкурентного преимущества. Иногда они думают, что у них есть конкурентное преимущество, но его на самом деле нет. Или оно у них есть, но они этого не осознают. Или они знают, что у них есть мощное конкурентное преимущество, но они не в состоянии донести его до своих потребителей и привлечь новых.

В ходе исследования рынка небольших компаний, мне удалось найти только двух руководителей из тысячи, кто смог четко назвать конкурентное преимущество своей компании. Остальные 99,8 % не смогли сказать ничего определенного. Такие руководители зачастую полагаются на мнение независимых консультантов и их помощь в стратегическом планировании. Из личных наблюдений могу добавить, что очень немногие консультанты – даже самые опытные – придают должное значение конкурентному преимуществу. Почему? Этот вопрос заинтересовал и меня. И совершенно не важны ни размеры вашей компании, ни род ее деятельности. Конкурентное преимущество должно быть заложено в основу принятия как стратегических, так и тактических решений. Пренебрежение им может дорого обойтись вам или даже стать роковой ошибкой. В конце концов, конкурентное преимущество – главный ответ на вопрос – почему клиенты предпочитают покупать у вас, а не у других. Без него вы рискуете потерять покупателей и в итоге оказаться «вне игры».

С другой стороны,  умение распознать свое конкурентное преимущество и полноценно его использовать, в большинстве случаев обеспечит быстрый экономический эффект. Потому что ваше конкурентное преимущество работает на вас. И это является главным аргументом в ответе на  вопрос любого клиента – «Почему я должен иметь дело с вами? Что вы можете предложить такого, чего не могут предложить другие?» Если на эти вопросы вы можете дать определенный четкий ответ – у вас есть конкурентное преимущество. Если не можете, эта книга подскажет, как его создать.

САМАЯ БОЛЬШАЯ УГРОЗА ТА, КОТОРУЮ ВЫ НЕ ВИДИТЕ

Сосредотачивая все свое внимание на ряде причин, по которым прибыль компании может уменьшаться, сегодняшние бизнес-менеджеры опрометчиво упускают из вида главное. Вы слышали и читали об опасности оффшорного аутсорсинга, вас беспокоит то, что вы не успеваете разобраться в новых возможностях передачи информации и Интернете. Подобные угрозы, безусловно, есть, но вам вряд ли придется с ними столкнуться, если в вашей компании существуют более серьезные проблемы.

Новобранцам Американской Армии в ходе военных учений преподают «урок на выживание». Их поднимают по тревоге о том, что к ним ползком по траве приближаются 3 снайпера (в их роли выступают другие солдаты).

Пока они ждут приближение неприятеля, неожиданно в поле возникает некая фигура, по которой новобранцы открывают огонь. Чуть ближе появляется еще одна, и они опять направляют стволы на цель. Двумя секундами позже, взвод «уничтожается» ручными гранатами, которые забрасывает третий противник, сумевший подползти с правого фланга, пока взвод палил по удаленным целям. Взвод был ликвидирован, потому что не смог среагировать на ближайшую, и поэтому наиболее опасную, угрозу.

Упустить из поля зрения главную цель – вашего клиента – вот та опасность, которая подстерегает бизнес-менеджеров и владельцев компаний. Клиент – это та сила, которая вполне может нанести определенный ущерб уже тем, что не пришел к вам. Вы можете играть с ним в гольф, во чтобы то ни стало обеспечивать ему своевременные поставки, и даже считать его своим другом. Но вы можете «подарить» его конкурентам, если не придадите должного значения своему конкурентному преимуществу.

Зачастую, когда менеджер видит, что работа компании не приносит должных результатов и прибыль уменьшается, первое, что он попытается предпринять – это снизить уровень цен. Принятие такого решения с одновременным сокращением доли на рынке – это та неприятность, которую менеджер создает своими руками. Примерно, как в той истории: «Его упущенная выгода составила 3 доллара с каждой проданной рубашки, но он надеется возместить потери количеством реализованного товара».

ВАША КОМПАНИЯ – НЕ WAL-MART1

Фирмы самых различных сфер деятельности не могут существовать  на рынке только потому, что их цены ниже, чем у остальных. WAL-MART может. А вы - нет. Для многих компаний ценовая политика все еще остается единственным способом обозначить себя на рынке. Они умудряются навязывать угодные им цены даже в современном мире информационных технологий, где достаточно одного щелчка мыши, чтобы найти и более выгодное предложение. Все эти компании, несущиеся в бездну, не учитывают важный момент: цена – это еще не все. Если в борьбе с конкурентами вы отталкиваетесь только от цен – вы обретаете статус банального торговца.

В моей работе с клиентами вопрос цен даже не обсуждается. Начнёте гоняться за ценами – развеете прибыль по ветру. Заглядываясь на то, как WAL-MART ведет свою обширную экономическую деятельность, вы должны стать поставщиком товара, нежели просто продавцом. В противном случае, через некоторое время обнаружите себя где-нибудь на задворках.

Есть другие варианты помочь вашим клиентам сократить расходы. И эти пути не имеют ничего общего со снижением уровня цен. Если производимая вами продукция или предоставляемые услуги вполне адекватны предложениям на рынке, вы можете сэкономить время ваших клиентов. Ваши услуги могут стоить дороже, потому что вы предоставляете их 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Ваши товары могут стоить дороже, потому что они объективно лучше, чем у конкурентов, или, потому что ваша фирма дает гарантию, или предлагает бесплатную установку и доставку или, например, обучение сотрудников. Существенную роль может сыграть и упаковка.

Чтобы оставаться конкурентно способным, вам нужно стать более внимательным к тому, благодаря чему вы удерживаете лидирующие позиции, и к тому, что делает ваш бизнес не похожим на других. В следующих главах я расскажу вам, каким образом можно постоянно увеличивать продажи и прибыль путем активации и развития своего конкурентного преимущества. И это значительно увеличит число заключаемых с вами договоров. Внимание: это может заставить вас пересмотреть ваше отношение к ведению бизнеса.

Моя «формула» подходит всем компаниям, вне зависимости от вида выпускаемой продукции, предлагаемых услуг, размеров фирмы и объемов производства. Неважно – продаете ли вы рыбные палочки, занимаетесь дизайном мебели или предлагаете финансовые услуги. Клиент всегда - клиент.

ДЗЫНЬ-ДЗЫНЬ! ЗАКАЗ ГОТОВ!

Одна из моих любимых историй успеха – история компании JTECH, компании, которая создала систему пейджингового оповещения для ресторанов. Если вам когда-нибудь приходилось бывать в OutbackSteakhouse, вы понимаете, о чем идет речь: о компактном, удобном устройстве, которое информирует вас о том, что ваш столик готов. Изобретенная еще в 80-е годы, пейджинговая система была детищем двух людей – Дэйва Миллера и ДжеффаГрэхэма. Грэхэм был инвестором, а Миллер – партнером и управляющим большим рестораном «Мистер Лаффс», расположенным вблизи Берегового канала на Дженсен Бич, во Флориде. Заведение имело немалый успех, и даже в один из воскресных дней смогло принять рекордное количество посетителей (свыше 1100 человек), которые в совокупности потратили свыше 40 000 долларов.

Несколькими днями позже, Миллер вместе с друзьями отдыхал в загородом гольф-клубе. Настроение его было превосходным, пока приятели его не подпортили. Все они частенько бывали в «Мистере Лаффсе», но никого из них заведение в восторг не приводило.

«Слишком долго надо ждать столик, - сказал один из приятелей, - мне пришлось пойти в другое заведение».

Миллер почувствовал себя так, как будто его только что обокрали... Для управляющего рестораном ушедший клиент – это все равно, что для генерала проигранное сражение. После того, как вы несколько раз потерпите поражение – ваша карьера военачальника будет завершена. Конечно, несколько ушедших клиентов не испортят экономических показателей вашего бизнеса. Опасна молва… Ведь  они могут сказать о вас: «У них всегда все занято. Пойдем в другое место». Йоги Берра (известный американский бейсболист) высказался несколько иначе о нью-йоркском «Мистере Лаффсе»: «Больше туда никто не ходит – там яблоку негде упасть».

Нелегкие времена настали для Миллера и его партнеров. Посетителям действительно приходилось так долго ждать свободный столик, что многие просто уходили. И все же, как раз когда некоторые люди прогуливались поблизости, практически все столы в ресторане освобождались. Самым лучшим выходом было поставить на столы стаканы с напитками, чтобы поддержать дух посетителей, если тем приходилось скучать в ожидании.

Грэхэм, бывший исполнительный директор Pratt&C Whitney, вместе с Миллером и командой решили воспользоваться обыкновенными пейджерами. Это могло бы улучшить взаимодействие персонала друг с другом. Они взяли старый компьютер, настроили радиочастоту и, с помощью незатейливых манипуляций получили единую пейджинговую систему. Официанты и менеджеры заведения использовали пейджеры и даже разработали систему условных сигналов для передачи разного рода информации. Например, один звуковой сигнал мог означать, что стол готов. Два сигнала – что заказанные блюда можно забрать с кухни. Три сигнала – нужно убрать и засервировать стол, четыре – есть недовольный посетитель.

«Задумка была проще некуда, но она работала! – говорил Миллер. От нас практически никто не уходил. И все стало по-другому!»

Не только по-другому, но и лучше! Особенно, когда в ресторане пейджеры стали выдавать посетителям: вместо нервного ожидания у входа, в надежде, что их наконец-то пригласят, гости могли скоротать время у бара до того момента, пока пейджер  не оповестит их о том, что появился свободный столик. «Теперь посетители не беспокоились, что о них могут забыть», говорил Миллер.

Пейджинговая система окупила себя многократно. В течение нескольких месяцев владельцы многих близлежащих ресторанов заинтересовались и самой системой, и тем, где ее можно приобрести. Тем временем, Миллер и Грэхэм продолжали вносить улучшения и совершенствовать изобретение. Им  потребовалось не так много времени, чтобы осознать, что в их руках оказался потенциально взрывной бизнес. Они скинули с себя ресторанную униформу и занялись поставками пейджинговых систем для ресторанов и прочих заведений, организовав фирму JTECHWirelessSolutions.

Но даже невзирая на молниеносный успех, у компании JTECH были сложности с тем, чтобы убедить владельцев ресторанов вложить деньги в новую систему. Поэтому Миллеру и его сотрудникам пришлось немало потрудиться, чтобы показать новую систему в действии – насколько меньше становится тех, кто уходит, не пообедав с одной стороны, и как увеличивается эффективность – с другой. Владельцы ресторанов с трудом выслушивали эту информацию, потом пробовали ее в действии. И, наконец, приобретали.

Этим изобретением обзавелись: Houston`s – 35 торговых точек; OutbackSteakhouses – 65; за ними последовали и другие торговые сети и рестораны: DardenRestaurants, BrinkerInternational, LonghornSteakhouse, TGIFriday's, LegalSeafood, PFChang'sChinaBistro, ChamppsAmericana, PaneraBread, Schlotzkey'sDeli, AtlantaBreadCompany, AngusBarn, TavernontheGreen, и Scoma's.

Компания JTECH процветала. К этому времени Миллер с партнерами сдали свой ресторан в аренду и все свободное время посвящали своему изобретению, подыскивая все новые рынки сбыта уже вне ресторанного бизнеса. Бизнес превратился в целую развлекательную индустрию, в которую входили самые разные заведения, начиная от баров и кафе, заканчивая казино и круизными лайнерами. Новые клиенты появлялись, как грибы после дождя, и даже там, где этого совсем не ждали.

Систему стали заказывать автодилеры и автосервисные центры. Они использовали ее в целях упорядочения работы персонала, улучшения взаимодействия между сотрудниками, и, конечно же, для оповещения клиентов о том, что автомобиль готов.

BestBuy – крупнейшая в Северной Америке сеть магазинов бытовой электроники, включающая в себя около 700 магазинов, выдавала пейджеры своим клиентам, которые ожидали, пока их компьютерная техника будет готова. Еще одна торговая сеть, имеющая более 1100 торговых точек в 47 штатах, приобрела пейджеры JTECH для того, чтобы оповещать своих клиентов о готовности рецепта. Во время ожидания они могли прогуляться по магазину.

«Нам даже стали звонить каждый понедельник из Баптистской церкви» - говорил Миллер. «Они хотели воспользоваться нашей пейджинговой системой для оповещения родителей, оставивших детей в яслях». Мы даже представить себе не могли, почему было так много звонков именно в понедельник, пока не узнали, что прихожане этой церкви видели, как эта система работает в ресторанах, в которых они обедали в выходные. Они представляли себе, как бы они могли воспользоваться этим в церкви, и в понедельник звонили нам прямо с утра.

К нам обращались из больниц и поликлиник. Нашими клиентами становились и мега-моллы, особенно под Рождество, когда дети хотят увидеть Санту. Когда маленькие эльфы уже были готовы к встрече детей, чтобы показать им Санту – родителей оповещали. Миллера даже просили создать подобную систему для дрессировки далматинцев. Многие пометы щенков этих собак рождаются глухими, что существенно осложняет их дрессировку. Но JTECH разработало маленькие наручные передатчики, издающие вибрационные сигналы, подсказывающие собаке, что она должна посмотреть на хозяина и выполнить команды, которые он подает ей рукой.

Дела JTECH шли отлично, пока не появились конкуренты. Другие компании тоже начали предлагать подобное оборудование. Этим заинтересовалась Motorola. По словам Миллера, Motorola неплохо подзаработала на этом бизнесе в 1995 и 1996 годах, после чего название «Motorola» фактически стало синонимом слова «пейджер».

«Мы занимаемся этим делом не один год и предвидим потребности своих постоянных клиентов, как никто другой. Но как мы можем объяснить это новым клиентам?»

Вопрос, набивший оскомину. Ведь Motorola была не единственным конкурентом, с завистью поглядывавшим на процветание JTECH. Как JTECH могла ответить на вопрос – чем они лучше конкурентов? ДжеффГрэхэм, позже ставший президентом компании, озадачился ответом на этот вопрос. Он позвонил мне и записался на один из моих семинаров, посвященных конкурентному преимуществу.

Непосредственно на семинаре руководители JTECH точно и однозначно назвали самые значимые конкурентные преимущества своей компании. Великолепное обслуживание, оборудование, лучшее в своем классе, и, разумеется, конкурентные цены. Но это были условия существования на рынке. JTECH было необходимо сформулировать простой, мощный, точный и убедительный ответ – что их выделяет среди конкурентов.

Команда участников из JTECH, путем мозгового штурма, в итоге определила и озвучила главное конкурентное преимущество своей компании и выразила это прямолинейно, подкрепив слова численными показателями (поиски были непростыми – были опрошены как сотрудники компании, так и клиенты). Итогом поисков стала фраза:

Из 50 крупнейших сетевых предприятий услугами JTECH пользуются все 50!

Одно это утверждение лучше, чем любое королевское благословение – оно дает толчок конкуренции. Сети ресторанов, как известно, не отличаются высоким уровнем продаж, но компания JTECH справилась с этой задачей и продолжает ее решать. JTECH немного доработала этот слоган и сделала его своей молитвой. Клиенты отреагировали. Сделки стали заключаться быстрее. Конкуренты не смогли ничего сделать. «Люди, принимающие решения инвестировать суммы в пейджинговые системы, не могут позволить себе ошибиться», говорит Грэхэм.

«Информация о том, что 50 крупнейших торговых сетей используют в работе оборудование JTECH, полностью стерло риск приобретения такого оборудования другими крупными владельцами магазинов, да и цена стала вопросом риторическим».

2004 год стал для компании JTECH лучшим, уровень продаж достиг  отметки в 20 миллионов долларов. В 2005 году владельцы продали идею  компании MICROSSystems, занимающейся внедрением информационных технологий в индустрию обслуживания и развлечений, но продолжают работать с дочерним предприятием. Основатели до сих пор неплохо с этого имеют, и принимают непосредственное участие в ведении дел.

ВЫИГРАЙ БОЛЬШЕ С БОЛЬШОЙ БЕРТОЙ2

Есть ли среди ваших клюшек для игры в гольф «Большая Берта»? Наверняка, есть, и наверняка, она помогает играть на должном уровне. Особенно, если вы заядлый игрок в гольф и можете позволить себе потратить несколько сотен долларов на членство в загородном клубе.

Когда Эли Кэллэвэй, основатель клуба CallawayGolf, решил продавать оборудование для гольфа, он понимал, что ему необходимо предложить этой массе безнадежных неумех что-то особенное, что-то такое, что заставит их почувствовать себя супер-игроками. Он понимал главное: гольф – это превосходство надежды над опытом.

Кэллэвэй знал, что большинство игроков в гольф редко выходят из сотни очков. Также он понимал, чтобы игрок почувствовал себя героем при плохой игре, достаточно хотя бы одного отличного удара, прямого и длинного.

Шел 1982 год. Кэллэвэй к этому моменту преуспел в двух совершенно разных сферах бизнеса. Ему было 63 года, как раз тот возраст, когда большинство мужчин предпочитают рабочим интересам игру в гольф. Он побывал в должности генерального директора огромного текстильного холдинга BurlingtonIndustries, потом построил собственный винный завод в Южной Калифорнии, выпускавший продукцию под маркой CallawayWines. Его он потом продал, чтобы приобрести непонятное оборудование, штампующее инвентарь для игры в гольф. К 1997 году Кэллэвэй, во многом благодаря клюшкам Большая Берта, стал крупнейшим производителем гольф-оборудования в Америке, доходы от продажи которого достигли 843 млн.долларов.

Компания CallawayGolf стала успешной, потому что ее основатель с самого начала задал правильный векто – такой, который не могли повторить конкуренты. Инновации с самого начала стали частью бизнес-плана компании. При производстве Большой Берты использовались новые технологии, современные материалы, продуманный дизайн и, разумеется, активная раскрутка товара. На вопрос журналистов BusinessWeek, действительно ли Большая Берта позволяла новичкам играть лучше, ЭлиКэллэвэй не давал конкретного ответа и пространно рассуждал: «Если наше оборудование не помогает среднестатистическому игроку в гольф показывать хорошие результаты, тогда почему наши продажи находятся на таком высоком уровне?»

Бизнес Кэллэвэя был на пике развития, когда конкуренты наконец разработали и запустили в производство клюшки, отвечающие современным требованиям и способные «дать бой Большой Берте». Придерживаясь своего конкурентного преимущества, Кэллэвэй  продолжал ее совершенствовать. На вершине успеха Кэллэвэй выпустил в продажу Очень Большую Берту и, позже ее заключительную модификацию – Гигантскую Большую Берту, головка которой размерами напоминала камень для игры в керлинг. Кэллэвэй представил потребителям разнообразный ценовой диапазон, высоко технологичный металл, роскошные кожаные чехлы и аксессуары, и даже начал производство шариков для гольфа. Вместе со своими дизайнерами, Кэллэвэй весьма оперативно договорился с USGA – Американской Ассоциацей игроков в гольф - о полной легализации выпускаемого им ассортимента.

До самой смерти Кэллэвэй был с головой погружен в свое дело – он изобретал новое оборудование, делал различные приобретения и занимался продвижением собственного бренда «Кэллэвэй». Рецепт [«Callaways» улучшит вашу игру»] – он выписывал всем и каждому.

И после его смерти компания продолжала жить полной жизнью. Эли Кэллэвэй сумел создать и устойчивый управленческий корпус, и корпоративную культуру, которые продолжали начатое им дело. Внешним конкурентным преимуществом компании стало инновационное оборудование. Но это не было завершением. Кэллэвэй привил своей компании культуру инноваций. Именно поэтому компания по-прежнему остается лидером в своей сфере деятельности. Вот как сама компания говорит о себе: «CallawayGolfCompany разрабатывает, создает, выпускает и продает оборудование для игры в гольф – отличное от других и объективно лучшее - для вас. Это значит, что любой клуб, шарик или клюшка, созданные империей CallawayGolf, должны быть не только существенно лучше, чем у наших конкурентов, но и превосходить самих себя».

EXXONMOBIL: СЕЙСМОПРЕИМУЩЕСТВО

На мой взгляд, конкурентное преимущество бывает двух видов – внешнее и внутреннее. Под внешним конкурентным преимуществом понимаются такие отличия как запатентованная продукция или, скажем, высококлассный сервис, который конкуренты не в силах предоставить. Внешнее конкурентное преимущество очевидно для покупателя, или, по крайней мере, оно должно быть таковым. Также, компании обладают и внутренним конкурентным преимуществом. Оно дает компании чувство превосходства над конкурентами, хотя и незаметно рядовому потребителю. Яркие примеры внутреннего конкурентного преимущества – высокий покупательский спрос в сети Wal-Mart и широкое распространение продукции Coca-Cola. (Далее я затрону вопрос конкурентного позиционирования.Это понятие предполагает наличие значимого утверждения, которое по сути своей конкурентным преимуществом не является, но дает вам некоторую уверенность в вашем превосходстве над остальными, потому что вы заявили об этом ранее остальных, или заявили об этом так, как не смог никто.)

Рынок нефтепродуктов – это не то место, где внешнее конкурентное преимущество может играть значимую роль. Нефть и газ – это сырьевые товары, добыча которых  регламентируется ОПЕК. Из этого следует, что таким гигантам как ExxonMobil, ChevronTexaco, BritishPetroleum, andRoyalDutchPetroleum нет смысла конкурировать друг с другом. Им, казалось бы, проще разделить сферы влияния на мировых рынках. Нефть есть нефть, газ есть газ и один брэнд ничем не отличается от другого.

Но, несмотря на то, что и добывающие компании, и сам ОПЕК чувствуют себя вполне комфортно, конкуренция существует, и немалая. Основная область пересечения их интересов – разведка новых месторождений, освоение которых может сулить солидную прибыль. Но в настоящее время все сложнее обнаружить перспективное легко доступное месторождение. Смешно сказать, но, несмотря на рекордный уровень цен на нефть, нефтяные компании в 2004 году потратили на исследования и развитие меньше средств, чем в 1994. Они больше заинтересованы в получении прибыли в краткосрочный период. Дорогостоящие и рисковые проекты по развитию новых технологий они предпочитают оставить в ведении буровых компаний и компаний-разработчиков. Одни из самых перспективных -  месторождения, находящиеся на глубоководных шельфах. Стоимость вложений в разработку подобных месторождений может достигать 70 млр.долларов, и никто не гарантирует, что месторождение не окажется скудным. Наткнитесь на пару непродуктивных скважин при таких-то ставках, и ваша прибыль испарится.

ExxonMobil был озабочен отсутствием  современных технологий в области  разведки новых нефтяных месторождений. Для обнаружения подземных залежей  углеводородов использовался метод  сейсмической разведки, принцип  которого основан на способности  распространения и последующего  отражения звуковых волн от  границ сред. Но такой способ  непременим под водой, особенно  на глубине 1000 и более метров, где, возможно, располагаются наиболее  богатые месторождения (например, недалеко от побережий России, Африки и в Мексиканском заливе).

Но ExxonMobil не отчаивался. Несколько лет компания оплачивала работу геофизика доктор Лен Шрнка, который занимался поиском новых методов обнаружения подводных месторождений. Доктор Лен Шрнка, бывший сотрудник НАСА, изучал электромагнитные свойства земли, воды и камня с целью обнаружения нефтяных источников. В конце 80-х годов Шрнка даже запатентовал свой метод, получивший название R3M (удаленный метод, позволяющий с высокой точностью «наносить на карту» расположение пластов нефти и газа под морским дном).  Но этот метод тогда не был востребован, поскольку больше пользовались методом сейсморазведки, который постоянно совершенствовался.

Когда нефтяной гигант случайно узнал, что небольшая Норвежская нефтяная компания Statoil также занимается исследованиями в области электромагнитной разведки, руководители ExxonMobil дали зеленый свет разработкам Шрнка, и исследования с использованием метода R3M начались. Несколькими годами позже, после многочисленных испытаний и потраченных миллионов долларов, ExxonMobil воспользовался системой R3M для поиска нефтяных глубоководных залежей, что дало невероятное потенциальное преимущество обнаружить их как можно больше.

Журнал WallStreetJournal так прокомментировал эту ситуацию: «Если Exxon на правильном пути, это может обеспечить самую крупную и успешную нефтяную компанию уникальным конкурентным преимуществом».

ИЩИТЕ УНИКАЛЬНОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Совсем необязательно обладать смекалкой основателей JTECH, и талантом Эли Кэллэвэя, и бездонными карманами ExxonMobil, чтобы понять важность конкурентного преимущества. Любая существующая на рынке компания стремится выиграть конкурентную борьбу, но по иронии, лишь немногие готовы предпринять усилия, чтобы этого достичь.

Конкурентное преимущество могут называть по-разному: умение продавать, характерная особенность, конкурентное отличие, отличительный признак. В 1985 году была издана книга Майкла И.Портера, своего рода новаторский учебник по созданию конкурентного преимущества: «Конкурентное преимущество: от создания к совершенству» (от истоков к процветанию), в котором молодой учитель Бизнес-Школы Гарварда объяснял различные способы создания, развития и продвижения конкурентного преимущества.

Портер утверждал, что конкурентное преимущество может быть двух видов – ценовое и уникальное. С первым, едва ли новаторским, все понятно. Если ваши товары или услуги дешевле, чем у других – это бесспорное преимущество. Именно поэтому Америка так много покупает в WAL-MART. Но, как мы уже заметили, для большинства бизнесменов низкие цены не всегда возможны, мало того, еще и далеко не всегда необходимы. Поинтересуйтесь у руководства компании Kmart об их провальном мероприятии  «Blue-LightSpecials». Они попытались составить конкуренцию WAL-MART, потеряв на этом огромные деньги, что привело их к банкротству. Сейчас эта компания, будучи частью  SearsHoldingsCorporation, продолжает закрывать магазины и сокращать персонал. Для того, чтобы оставаться на плаву, необходима прибыль.

Большинство успешных компаний находят свое уникальное конкурентное преимущество. Их магазины преуспевают, даже работая в тени WAL-MART, предлагая более качественный товар, качественный – значит и более дорогой. Бутики делают свою прибыль на продаже дизайнерской одежды, цена на которую – запредельная.

Любое уникальное преимущество, как правило, основывается на новых технологиях. Но такое преимущество – временное. Эли Кэллэвэй создавал продвинутое оборудование для игры в гольф, используя новейшие материалы и ультра современный дизайн. Exxon извлек свое преимущество из исследований электромагнитных волн, оставив далеко позади зазевавшихся соперников. Но нужно не забывать и о том, что современные технологии развиваются очень стремительно. Закончились те времена, когда XeroxCorp. или IBM могли годами господствовать на рынке, всего лишь запатентовав свою технологию производства. Сейчас патенты, разумеется, дают некоторую защиту, но только тем компаниям, разработки которых действительно являются инновационными. Но это уже совсем не тот щит, за которым находились Xerox и IBM в свои лучшие годы.

НЕ ДОВЕРЯЙТЕ ПАТЕНТНЫМ БЮРО

Возьмем в качестве примера компанию Microsoft. Для корпорации таких габаритов сами они создали ничтожно малое количество программ. Windows– их самая известная разработка, так называемый, графический интерфейс пользователя.

Компания XeroxCorp. когда-то продемонстрировала разработку молодому предпринимателю – Стиву Джобсу, после  чего в компьютерах Apple появился этот самый интерфейс, благодаря которому они прославились на весь мир. Джобс позаимствовал идею у Xerox, а Microsoft позаимствовала ее у Apple. Кто же в действительности является автором идеи? Отличное дело для адвоката, ведущего патентные дела. Нарушение патентного права - это не та проблема, которая сегодня стоит перед высоко технологичным производством. Обозначить свою компанию на рынке лишь благодаря использованию новых технологий – это значит обеспечить ее лишь временным превосходством над остальными.

Самое лучшее конкурентное преимущество – долгоиграющее. Компания CallawayGolf, наверное, не имела бы такого успеха, если бы Большая Берта была ее единственным конкурентным преимуществом. Coca-Cola бы не была сейчас одним из самых крупных производств, если бы полагалась только на секретную формулу напитка. (Кстати, многие до сих пор не могут отличитьCoke от Pepsi, и в большинстве случаев выбирают Pepsi, возможно потому, что этот напиток содержит сахара на 4% больше).

Конкуренты Кэллэвэя в конце концов запустили в производство большие металлические клюшки, что, разумеется, лишило устойчивого конкурентного преимущества и Большую Берту, и Очень Большую Берту. Но Кэллэвэй сумел обеспечить главное – его компания обрела репутацию производителя, использующего самые современные материалы, репутацию производителя, поставляющего на рынок инвентарь, который если и не улучшал игру, то мог превратить ее в приятное времяпрепровождение.

И успех компании Coca-Cola кроется не в засекреченной формуле знаменитого лимонада, а в способности предлагать потребителям утолять жажду самыми разнообразными безалкогольными напитками, от апельсинового сока до простой бутилированной воды, и повсеместно – от Таймс Сквер до Янгона. Продажи, маркетинговая политика, розлив и распространение – все это внутренние конкурентные преимущества – то, что отличает компанию от других производителей. (Ничего удивительного –Уоррен Баффит – член правления и один из главных акционеров компании Coca-Cola – ярый приверженец теории конкурентного преимущества).

Но конкурентное преимущество – это нечто большее, чем просто изобретение более изощренных ловушек, создание гольф-клубов или выпуска газированных напитков. Джей Б. Бэрни в своей книге Gaining&SustainingCompetitiveAdvantage («Создайте и развивайте свое конкурентное преимущество») пришел к такому определению: у фирмы, есть устойчивое конкурентное преимущество, когда она следует создающей определенную ценность стратегии не одновременно с существующими и потенциальными конкурентами, а когда эти конкуренты не в состоянии осознать и воспроизвести такую стратегию и извлечь из нее выгоду.

Фраза сложная для восприятия, но вы наверняка поняли, что имелось в виду. Если вы владелец бизнеса или являетесь управляющим, направление ваших мыслей очевидно – вы пытаетесь обозначить конкурентные преимущества вашей компании. Но помните: большинство компаний действительно имеют конкурентные преимущества (или имели) или они бы никогда не занимали лидирующих позиций. Но если даже преимуществ у вас нет, в ваших силах их создать.

Я проводила семинары по конкурентному преимуществу для тысяч руководителей. И однажды мы обсуждали основные моменты и приводили примеры из жизни. Я спросила у зала: «Приходилось ли кому-нибудь  использовать в своей практике маркетинговые и торговые приемы, с которыми раньше не сталкивались?» Руки подняли практически все. И они едва смогли дождаться того момента, когда можно будет покинуть помещение и бежать претворять свое свеже изобретенное конкурентное преимущество. Мне хватит пальцев одной руки, чтобы перечислить те компании, которые продолжали работу, напоровшись на «свеже изобретенное» конкурентное преимущество. И это при том, что я остерегала их от поспешных действий. Перед тем, как оповещать весь город о своем конкурентном преимуществе, вам следует опробовать его на проверенных клиентах: возможно, ваши предположения о том, что является важным и ценным для них, окажутся неверными. На самом деле, как показывает мой опыт – это очень хороший способ проверить – правы ли вы. Ваши клиенты могут не разделять вашей позиции относительно особенностей вашей компании. Или, что хуже, так называемые преимущества, которые вы так рекламируете, могут и вовсе отпугнуть их. Я называю такое явление «опасным несоответствием».

СФОРМУЛИРУЙТЕ ВАШИ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Вашей конечной целью должен стать четкий перечень конкурентных преимуществ, которые помогут увеличить прибыль вашей компании. Отложите ручку и бумагу, закройте ноут-бук, и дайте ответы на вопросы, предложенные ниже. Включите воображение. Если вам это поможет, спросите у коллег, как я спрашиваю слушателей на своих лекциях. На самом деле, чем больше людей вы вовлечете в процесс, и чем круг этих людей будет шире – тем лучше. Чем больше людей, тем больше мнений.  Вам нужно написать как можно более длинный список конкурентных преимуществ. По мере прочтения книги вы будете его редактировать: что-то вы будете отсеивать, какие-то моменты потребует усовершенствования.

На заметку: вы можете положиться на единственное очевидное конкурентное преимущество, с которым можно пойти на поле боя. Или у вас их будет 5 или даже 10, но с ними вы можете воевать только с собственным персоналом. Иногда, чтобы нейтрализовать врага, достаточно одного выстрела. Иногда и пулеметной очереди бывает недостаточно.

Перед тем, как вы начнете, хотелось бы озвучить несколько предостережений. Когда вы будете составлять список, помните о следующих моментах:

Конкурентное преимущество – понятие скорее конкретное, чем абстрактное. Как много раз мы слышали, как менеджеры компаний говорят: «Вам необходимо работать с нами, потому что мы поставляем качественные товары и предоставляем отличный сервис!» Но наши понятия о качестве могут различаться, как небо и земля. Такой вид саморекламы выглядит абстрактным и не говорит ни о чем. Фактически:

• такие слова как «качество», «репутация» и «доверие» не подходят для описания конкурентного преимущества. Они делают его обыкновенным, поэтому их мы использовать не будем.

Нужны количественные показатели, а не случайные. Подумайте сами, какой из слоганов звучит убедительнее: «У нас отличное обслуживание» или «95% наших клиентов стали ими по рекомендации»? Покупатели вам поверят быстрее, если у вас есть самореклама, которая содержит конкретные цифры. Ваша компания может быть надежной, стабильной, процветающей, ее сотрудники могут быть любезными, учтивыми, приветливыми и трудолюбивыми. И ваши клиенты наверняка все это в состоянии оценить. Но они вряд ли останутся вашими же клиентами, если вы будете вести себя слишком навязчиво. В действительности, на сегодняшнем рынке, они надеются получить то, что необходимо им.

Это не предусмотрено конкуренцией. Настоящей катастрофой для вас может стать ситуация, когда ваши конкуренты способны повторить ваши действия или даже превзойти их. (По сути, это главная причина, по которой многие торговые сделки не имеют результата или по которой продавцы прибегают к крайней мере – снижению цены). Выясните точно – что вы можете сделать такого, чего не смогут повторить другие и сделайте акцент на этом. Выясните, как на это преимущество отреагируют клиенты. Будет лучше, если вы сможете сказать точно, сколько покупатель сэкономит денег, купив продукцию у вас. Если даже ваши товары или услуги дороже, чем у конкурентов, вы можете предложить покупателям сэкономить средства на надежности производимого вами товара, его своевременной доставке, сервисной поддержке, более выгодных условиях оплаты и т.д.

Это не клише. Не говорите мне фразу «вы превосходите ожидания ваших клиентов». Откуда вы знаете, каковы их ожидания? Ваши клиенты ждут от вас хорошего обслуживания. По каким критериям они определят, что ваш сервис – достаточно хорош? И по каким критериям определите это вы? Подозреваю, что эти критерии совпадать не будут. Да и вообще, захочет ли кто-нибудь предлагать плохое обслуживание? Повторю еще раз – будьте неординарны. Если в ваших силах предложить обслуживание клиентам 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, а другие этого не могут – предлагайте!

Теперь пришло время записать основные моменты:

• Какие конкурентные преимущества вашей компании наиболее значимые?
• Какие конкурентные преимущества вашей компании могут назвать ее сотрудники?
• Какие конкурентные преимущества есть у ваших конкурентов?
• Как вы ответите на вопрос покупателя: «Почему я должен покупать у вас?»