Основные внешние факторы к ООО «МЗСА»

В 1999 году на заводе разработана, введена в действие и сертифицирована система менеджмента  качества (САМТ – Фондом) на основе стандарта ИСО-9000, а также правил ЕЭК ООН (в части безопасности изделий).

Характеристика  персонала ООО «МЗСА».

Учитывая, что  фонд оплаты труда – одна из основных составляющих себестоимости ООО "МЗСА", в условиях сокращения производственной программы и объемов реализации, для обеспечения положительных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, во второй половине 2009 года начаты мероприятия по оптимизации численности и сдерживанию темпов роста фонда заработной платы.

Среднесписочная численность работников предприятия с 827 человек в 2009 году сократилась до 520 человек в 2010 году, а ФЗП с 219 669 101 руб. до 169 899 758 руб.

Принимаемые меры в полной мере смогли компенсировать достаточно резкое снижение объемов реализации, и по итогам 2011 года среднесписочная численность выросла до 623 человек, а ФЗП до 250 151 881 руб.

На рисунке 6 представлена динамика изменения численности персонала за 2009-2011 года.

 

 

3. SWOT анализ

 

Таблица 5. Анализ возможностей и угроз внешней среды.

Угрозы внешней среды

Возможности внешней  среды

1. Возможный  рост денежных доходов населения 2. Инфляция 3. Риск усиления  конкурентов 4. Машиностроительная  отрасль пойдет на спад 5. Появление  новых конкурентов 6. Новые постановления  Правительства РФ 7. Увеличение курса доллара 8. Вступление  России в ВТО 9. Некачественные  комплектующие (поставка) 10. Перепроизводство 11.Риск сбоя  производства, не поставка оборудования 12. Стихийные  бедствия, катаклизмы, пренебрежение  техникой безопасности 13. Риск изменений  вкусов и предпочтений потребителя

1. Увеличение  роста дохода потребителей 2. Реализация прицепов не пользующихся спросом 3. Постановления  правительства РФ 4. Сокращение  ввоза прицепов 5. Возможность  улучшения потребительского кредитования 6. Возможность  развития сборочных иностранных предприятий в РФ 7. Рост денежной  базы 8. Рекламная компания 9. Усовершенствование модельного ряда автомобилей 10. Выход на новые рынки 11. Возможность ослабления позиций конкурентов на рынке 12. Усовершенствование технологий производства

 

Таблица 5. Анализ сильных и слабых сторон.

Сильные стороны

Слабые стороны

1.Доля на  рынке 2. Объем производства 3. Крупный участник  внешнеэкономической деятельности  в России 4. Известный  и узнаваемый бренд 5. Нахождение  под контролем государства 6. Крупный научно-технический  центр 7. Крупная дилерская  сеть 8. Очень развитая  система кредитования 9. Выгодная в  обслуживании и эксплуатации 10. Развитая  социальная политика работников  и политика оплаты труда  11.Льготы, программы  помощи, социальные гарантии удерживают ценных кадров, а так же укрепляют хорошее отношение работников 12. Хорошая база  НИОКР 13. подготовка  профессиональных кадров

1. Плохой имидж  бренда 2. Устаревшие  оборудование и технология производства 3. Падение производительности труда 5. Дефицит дополнительных  финансовых средств 6. Неиспользованные  резервы 7. Цена и качество  не соответствуют действительности 8. Проблемы дилеров  с реализацией  9. Низкое качество  сборки 10. Проблема  сбыта и поставки запчастей 11. Сильные зарубежные  производители

 

Выводы по таблице 5:

- совершенствовать  качество продукции, за счет  обновления оборудования и повышения квалификации персонала;

- проводить  постоянный мониторинг потребностей  потребителей и анализ действий конкурентов;

- обновление  технологического парка оборудования за счет повышения стоимости продукции, компенсируя технологическое удорожание, проекты по обновлению технологического парка, которые приведут к повышению отдачи основных фондов за счёт большей производительности нового оборудования и рационализации использования производственных площадей;

- повысить производительность  труда за счёт реинжиниринга  производства.

Возможности:    1. Сильная конкурентная позиция на региональном рынке.    2. Хорошая репутация завода на рынке    3. Возможность выхода на новые рынки.    4. Наличие барьеров для входа в отрасль    в виде высокой капиталоемкости и малая вероятность появления новых    5. Большой отток конкурентов в другие отрасли из-за их низкой конкурентоспособности.

Угрозы:    1. Наличие крупных конкурентов в стране.    2. Более гибкая ценовая политика конкурентов.    3. Постоянный рост цен на ресурсы.    4. Рост тарифов естественных монополий    5Возможность. ужесточения налогового законодательства

4. Стратегический выбор

После того как  сопоставлены внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, можно определить стратегию, которой будет следовать компания. После того как рассматриваются имеющиеся стратегические альтернативы, необходимо обратиться к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

4.1 Выработка  и оценка вариантов стратегии

1. Стратегияусиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся впоиске новых рынков для уже производимого продукта. Это даст предприятию выйти на новый сегмент рынка, найти новых заказчиков и стать лидером этого сегмента.
3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке, отвечающая потребностям и предпочтениям заказчика.
4. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов
5. Стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает, сдает в аренду или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
6. Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

7. Стратегия  технического перевооружения. Поддержание конкурентных позиций предприятия невозможно без создания нового и расширения действующего производства по выпуску конкурентоспособной, наукоемкой, импортозамещающей продукции, которое достигается за счет технического перевооружения предприятия, включающая в себя:

• модернизацию технологического оборудования отечественного и зарубежного производства на основе современных, технических решений
• приобретение оборудования, средств измерения для внедрения прогрессивных технологий с целью увеличения выпуска конкурентоспособной продукции
• совершенствование системы менеджмента качества
• приобретение и капитальный ремонт действующего оборудования

4.2 Выбор стратегии

Проанализировав несколько вариантов стратегий развития предприятия, более перспективной стратегией дальнейшего развития ООО «МЗСА».является стратегия технического перевооружения производства.

Реализация  данной стратегии технического перевооружения производства позволит:

• увеличить объем производства, расширить номенклатуру выпускаемого инструмента
• повысить производительность парка технологического оборудования;
• снизить себестоимость продукции
• повысить эффективность управления производством с помощью использования новых программных средств
• повысить производительность труда, уменьшить сроки выполнения заказов
• освоить выпуск новой продукции с улучшенными характеристиками

.

5.Экономические  результаты эффективности стратегии.

Техническое перевооружение ООО «МЗСА».необходимо произвести как за счет собственных финансовых ресурсов, так и за счет целевых банковских кредитов, возможно, с привлечением иностранного капитала.

Требуются инвестиции от трех факторов:

• счет целевых банковских кредитов – 513,4 млн. руб.
• привлечением иностранного капитала – 150,4 млн. руб.
• собственных финансовых ресурсов – 502,5 млн. руб.

Итого: ~1166,3 млн. руб.

 

Требуются инвестиции в трех основных направлениях:

• Модельный ряд до 2020 года – 513,4 млн. руб
• Производственные мощности – 150,4 млн. руб.
• Модернизация процессов – 502,5 млн. руб.

Итого: ~1166,3 млн. руб.

 

Для создания конкурентоспособной техники, отвечающей международным требованиям по безопасности, экологическим характеристикам и экономичности. Пока отечественными предприятиями выпускается приблизительно 20 основных модификаций прицепов для определенных нужд, но специфика современного рынка и специфика изменения увлечений и занятости населения диктуют потребность в расширении этого перечня. Улучшение имиджа отрасли увеличит спрос на производимые товары. Выявлены позиции номенклатуры изделий, которые не выпускаются российскими предприятиями. Выпуск их приведет к удовлетворению потребностей покупателей, которые отдают предпочтение иностранной технике и к увеличению доли экспорта отечественных прицепов, как в Европейские страны, так и в страны СНГ. Привлечение предприятий в реализацию ряда специальных программ Правительства позволит наладить систему государственных закупок прицепной техники, что является положительным фактором.

 

 

 

Заключение

Стратегическое  планирование – это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение  возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического планирования, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направление и приоритет функционирования и развития организации.

Проанализировав возможные стратегии развития ООО «МЗСА»., мы выбрали оптимальную для ее развития, т. к она позволит нам достичь желаемых результатов. А именно: за счет технического перевооружения производства предприятие будет иметь перспективы дальнейшего успешного существования, выходить на новые рынки сбыта, сохранять свои конкурентные позиции, перейти на новый уровень технологического оснащения.

Для полноценного производства необходимо постоянно  модернизировать парк оборудования, заменять изношенное оборудование более высокооснащенными станками, отвечающими мировым стандартам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

 

1. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004

2. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование / Под ред. М. И. Баканова, А. Д. Шеремета. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

3. Кожанова Н. И., Жарикова М. И. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб.пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2001.

Интернет источники:

 

4. http://www.mzsa.ru/contacts/

5. http://yachtsworld.ru/firms.php?view=19902

6. http://xn--e1afrhegdz.xn--p1ai/wiki/%D0%9C%D0%97%D0%A1%D0%90

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

ООО «Московский завод специализированных автомобилей»

Розничная продажа прицепов 
Телефон: (499) 168-36-23 
Электронная почта: mzsa@mzsa.ru 
График работы: пн-пт: 9:00-18:00  сб: 10:00-16:00

Оптовые поставки прицепов 
Телефон: (499) 167-20-94; (499) 168-87-28 
Электронная почта: zakaz@mzsa.ru 
График работы: пн-пт: 9:00-18:00 перерыв: 12:00-13:00;

Секретариат: 
Тел.: +7 (499) 168-24-19 
Электронная почта: dir@mzsa.ru

Адрес: 107370 Москва, Открытое ш., 48-А

Координаты для навигатора: 
Широта: 55°48′42.36″ с. ш. (55.811767) 
Долгота: 37°44′2.78″ в. д. (37.734105)

Обращаем Ваше внимание, что в связи с непоследовательной нумерацией домов, дом 48А находится напротив дома 5 корпус 2