Анализ оценок кандидата на руководящую должность

«Чтобы правильно оценить соответствие мотивации и ожиданий топ-менеджера, рекрутеру (как внутреннему, так и внешнему) необходимо обладать следующей информацией о позиции и компании:  
- название должности, полномочия, круг обязанностей, ожидаемые результаты, потребности управленца;

- краткосрочные и долгосрочные цели организации;

- вознаграждения и льготы, которые компания готова предоставить данному руководителю;  
- особенности корпоративной культуры организации (стиль менеджмента, люди какого типа преуспевают в ней, почему некоторым сотрудникам не удалось вписаться в ее корпоративную культуру и т. д.);  
- портрет идеального кандидата (биография, личностные и профессиональные качества, уровень амбиций). Например, ключевые компетенции, необходимые для топ-менеджера (без учета специфики конкретной компании) - ориентация на результат, отличные управленческие навыки, стрессоустойчивость, умение обосновывать свое мнение, системное мышление, отличные коммуникативные навыки; 

- имеющиеся в компании возможности для дальнейшего продвижения кандидата;  
- как сложилась карьера предыдущего сотрудника, занимавшего данную должность, где он работает теперь; 

- столкнется ли руководитель с необходимостью осваивать новые технологии;  
- предусматриваются ли для человека, занимающего должность, программы повышения квалификации/ MBA.

Недостающие сведения можно  уточнить у генерального директора  и собственников компании. К началу поиска претендента ответы на все  указанные выше вопросы должны быть известны, так как именно на их основе составляется профиль ключевых компетенций  кандидата»³.

Иногда возникает соблазн  использовать «готовый» профиль  компетенций, внедрить «лучшие образцы». Однако их нельзя перенести простым  копированием, компании отличаются друг от друга, а должности, даже при одинаковом наименовании и схожем «наполнении», имеют свою специфику в каждой организации, и все это отражается в первую очередь на

 блоке так называемых  «мягких» компетенций. 

Итак, профиль разработан, есть список кандидатов на руководящую  позицию (в числе которых могут  быть и действующие менеджеры, готовые  к продвижению, развитию). Какими методами провести оценку «топов» на соответствие профилю должности? 

К стандартным методам  оценки относятся:

- оценка «360градусов»;

- психологическое тестирование;

- профессиональное тестирование; 

- оценка результатов/продуктов  деятельности; 

- ассессмент-центр; 

- интервью.

Выбор метода зависит от задачи оценки. К сожалению, ни один из них сам по себе не дает гарантию эффективности оцененного руководителя. Конечно, если подойти к делу комплексно и всесторонне, то уверенности в  полученных показателях будет больше, но необходимо учитывать временные  и финансовые ограничения. 

3.1. Центр оценки (ассессмент-центр)

В последнее время приобретают  все большую популярность. Они  могут быть независимыми, а также  могут создаваться при крупных  предприятиях. Одной из важнейших  задач центра оценки является использование  результатов оценки для выявления  способностей сотрудников компании к управленческой деятельности. В  некоторые центры оценки, созданные  крупными компаниями, направляют не только собственных работников, но и сотрудников  других компаний, которые центр обслуживает  на коммерческой основе.

Специфика работы таких центров  заключается в комплексной оценке кандидатов по целому ряду параметров (компетенций). Состав процедур ассессмент-центров (АЦ) может варьироваться. Чаще всего  АЦ состоит из трех основных блоков:

1. Деловые игры (моделирующие упражнения)
2. Интервью
3. Тесты и опросники

 В основу методов,  используемых в центрах оценки, положены особого рода тестовые  испытания. От традиционных психологических  тестов их отличает приближенность  к реальным производственным  ситуациям, в которых должен  принимать решения руководитель. Это могут быть такие процедуры,  как разбор деловых бумаг, групповые  обсуждения, деловые и ролевые  игры и др. В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные  центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва. 
3. Разработка для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Достоверность результатов этого  метода доходит до 98 %, если его проводят квалифицированные специалисты. Он дает возможность отобрать компетентных сотрудников, обладающих необходимыми профессионально важными качествами и к тому же соответствующих культуре компании. Немаловажно, что в данном случае на оценку не влияют условия  работы, склонности и настроение начальства. Метод дорогостоящий, но потери от неправильно  подобранного руководителя могут оказаться  несопоставимо большими.  
 3.2. Метод «360 градусов»

Оценка «360 градусов» – это  получение данных о действиях  человека в реальных рабочих ситуациях  и о проявленных им деловых  качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.  
         Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития. 

         В анкете, которая используется в рамках  метода «360 градусов», следует  не просто предлагать экспертам,  то есть тем, кто будет оценивать  работника, шкалу для оценки, а  разъяснять, что означает каждая  формулировка, иначе эксперты с  разным опытом будут интерпретировать  значения шкал по-разному. 

       Например, если  в анкете вопросы сформулированы  следующим образом: «оцените управленческий  потенциал Иванова И.И. по шкале  от 1 до 5», то для обычного российского  сотрудника шкала от 1 до 5 – это  прямая аналогия со школьными  оценками, где 5 – отлично, 4 –  хорошо, 3 – удовлетворительно, а  2 – неудовлетворительно. Как  вы заметили, шкала из пятибалльной  превращается в четырехбалльную.  К тому же, значения баллов  в понимании эксперта могут  отличаться от значений, заложенных  специалистами по оценке. 

Многие западно-ориентированные  компании для оценки деловых качеств  персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;  
4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях; 

3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; 

2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;  
1 – качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам  дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько  он симпатичен окружающим и насколько  эффективно он способен выстраивать  свои отношения с коллегами.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена  на основе некой универсальной для  данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в  результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать  поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в  цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем  получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет  себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников  друг с другом.

3.3. Тестирование (профессиональное, психологическое)

Тестирование как метод оценки персонала при приеме на работу распространено на Западе. Иностранные компании, работающие на российском рынке, также активно используют различные тесты для отбора кандидатов. Тестирование применяется и в крупных российских компаниях.

При подборе персонала используются различные виды тестирования: психологическое, профессиональное, тесты, позволяющие  выявить аналитические способности кандидатов, способность к логическому мышлению, и другие.

Внедрение в компании различных  видов тестирования для оценки кандидатов направлено на стандартизацию процедуры отбора кандидатов, определенную экономию времени рекрутера на личных беседах с кандидатами при одновременном увеличении объема информации, который рекрутер может выяснить о кандидате, на повышение эффективности процедуры подбора персонала в целом.

Среди работодателей и специалистов по подбору персонала есть как  сторонники, так и противники этого  метода оценки персонала. Противники тестирования полагают, что результаты тестов не способны выявить реальные знания, способности и психологические  особенности характера кандидатов. Очевидно, что у тестирования есть определенные минусы, связанные с  тем, что любой тест - это стандартизированное  задание, которое не может учесть личные особенности каждого человека. Поэтому тесты наиболее подходят при подборе молодых специалистов на линейные стандартные вакансии, при подборе персонала в крупные компании. В небольших компаниях, где функциональные обязанности каждого сотрудника менее стандартизированы, такой метод отбора персонала, как правило, не очень эффективен. Кроме того, в небольших компаниях нет возможности разработки тестов, подходящих под требования данной компании, а использование общеизвестных тестов может привести к значительной погрешности в их результатах.

Пожалуй, наиболее достоверными можно  считать профессиональные тесты, направленные на выявление знаний соискателей в определенной области, например, в области бухгалтерского учета, логистики, строительства, точных наук, а также направленные на выявление практических навыков соискателя, например, скорости печати. Но и данная разновидность тестирования допускает определенную погрешность. Например, соискатель может на собеседовании волноваться, и поэтому печатать или выполнять тест медленнее, чем он делал бы это в нормальных рабочих условиях. В своей работе любой специалист пользуется специальными программами, справочниками, словарями; при тестировании, как правило, соискателю выдается опросник, распечатанный на листе бумаги, и не предоставляется возможности использовать дополнительные материалы; поэтому на тестировании соискатель может несколько растеряться и показать результаты худшие, чем если бы он работал на своем рабочем месте. С другой стороны, соискатель, обладающий хорошими теоретическими знаниями, но не имеющий практического опыта работы, при тестировании может показать хорошие результаты, но на практике ему придется еще многому обучаться. При тестировании практических навыков, например, при проверке скорости печати, соискатель за короткий промежуток времени, отведенный на тестирование, может показать лучший результат, чем работая целый день, поскольку при работе будут присутствовать такие факторы, как усталость, отвлекающие обстоятельства и другие. Поэтому полностью полагаться на результаты профессиональных тестов не следует. В любом случае наиболее эффективным является сочетание различных методик оценки и отбора кандидатов.

Соискателям следует помнить следующее. Некоторые работодатели предлагают в качестве тестирования соискателю выполнить какое-либо практическое задание, например, перевод или написание  текста. Здесь следует учитывать  объем работы. При тестировании объем  должен быть небольшим. Некоторые недобросовестные работодатели пытаются путем выдачи практических заданий соискателям  решить свои проблемы, и вовсе не собираются принимать соискателя на работу по завершении выполнения задания. Также следует отличать тестирование от работы в режиме испытательного срока. На тестирование отводится, как  правило, не более нескольких часов. Если же работодатель предлагает поработать несколько дней - это не может  рассматриваться в качестве тестирования, и такая временная работа должна быть оплачена.

Подводя итог, следует сказать, что  практика тестирования получает распространение  на российском рынке труда. Внедрение  этогометода оценки и отбора персонала значительно облегчает работу кадровых служб, а также сокращает время, которое тратят линейные руководители и специалисты в определенных профессиональных областях на собеседования с кандидатами, за счет отсева соискателей на этапе тестирования, чей профессиональный уровень заведомо не удовлетворяет требованиям вакантной должности. Однако полностью сводить процедуру подбора персонала к сухой статистике тестов также не следует, в первую очередь из-за погрешности, присутствующей в результатах тестов.