Анализ оценок кандидата на руководящую должность

ВВЕДЕНИЕ

Проблема привлечения и удержания талантливых руководителей перед многими компаниями встает еще острее, чем раньше. Именно от действий руководителей зависит успех в преодолении возникающих трудностей. Еще недавно главными требованиями при поиске и отборе руководителей были опыт работы (в т. ч. в руководящей должности) и профессиональные знания. Однако сегодня стало очевидным, что для успешного управления компанией обладания необходимым опытом и профессиональными знаниями недостаточно. Если кандидат на должность руководителя не отвечает ключевым требованиям в том, что касается его деловых качеств, отношения к работе, к инновациям, к коллегам и подчиненным, к собственному профессиональному развитию, это способно негативно отразиться на эффективности работы. При этом, чем выше уровень должности, тем выше цена ошибки при отборе.

Опыт работы с десятками  крупных и средних российских компаний позволяет коротко сформулировать основные ошибки, чаще всего допускаемые  при поиске и отборе руководителей:

• На руководящие позиции расставляются «свои» люди без учета способности справиться с работой, без оценки их соответствия требованиям компании.
• Поиск и отбор кандидатов на руководящие вакансии осуществляются до того, как четко определены цели и задачи, которые им предстоит решать.
• Не определены требования (компетенции), которым должны отвечать будущие руководители.
• Нет отработанного алгоритма (технологии) найма руководителей на всех этапах этого процесса (поиск – отбор – испытательный срок – оценка работы).
• Работники кадровой службы и руководители, участвующие в процессе отбора, плохо знакомы с его технологией, в частности с техникой проведения собеседований.
• Плохо поставлена работа по адаптации отобранных руководителей на новом месте работы.

Общий источник перечисленных  ошибок – отсутствие у многих российских компаний продуманной системы поиска и отбора руководителей. Между тем  успешно решать вопросы развития, инноваций и повышения конкурентоспособности  бизнеса невозможно без грамотной  работы в сфере отбора и развития управленческих кадров.

Легендарный Джек Уэлч, возглавлявший  компанию General Electric c 1981 по 2001 г., утверждает: «Правильный подбор исполнителей гораздо  важнее, чем разработка стратегии. Эта  истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных  стратегий, которые ни к чему не привели  из-за отсутствия нужных людей. Мы разработали  прекрасные планы развития ультразвуковых технологий, но их сумел воплотить  в жизнь только преданный этому  делу человек. Услуги и техническое  обслуживание долгое время играли в GE второстепенную роль, хотя у нас  были готовые стратегии по их развитию в отделениях авиадвигателей, энергосистем и транспорта. Дело сдвинулось с  мертвой точки лишь когда для  воплощения этой инициативы мы назначили  лидеров, которым хватило смелости на решительные меры. На собственном  опыте мы поняли: лучшие стратегии  в мире не оправдают ожиданий, если их не будут развивать и воплощать  правильно подобранные руководители».¹

Любая компания, решая вопросы  заполнения управленческих вакансий, использует два источника – внешний  и внутренний. При внешнем отборе подходящих людей ищут за пределами  организации, а при внутреннем в  качестве возможных кандидатов рассматривают  уже работающих сотрудников.

1. Внешний отбор

 Чтобы достичь желаемого результата, привлекая для работы в компании лучших кандидатов на руководящие должности, нужно ясно представлять, что для них важно при выборе нового места работы.

Опросы руководителей  российских компаний позволяют выделить следующие приоритеты:

- размер зарплаты;

- карьерные перспективы;

- возможности профессионального  роста;

- перспектива работы в  престижной компании;

- содержание труда, возможность  заниматься работой, дающей внутреннее  удовлетворение.

Этот набор запросов свидетельствует: высокий уровень оплаты труда  еще не является гарантией, что будут  привлечены те претенденты на руководящие  должности, которые наилучшим образом  отвечают требованиям компании.

Быстрое изменение ситуации в России с высокой вероятностью приведет к тому, что работодателям  придется рассматривать более широкие  возможности, приглашая в компанию перспективных руководителей.

1.1. Критерии отбора

Независимо от количества уровней управления в организации, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие  требования, которые принимают во внимание при отборе кандидатов на руководящие должности. Основные требования такие:……………………….  
1) уровень профессиональной подготовки (опыт работы, квалификация, образование, профессиональные знания);……………………………………… 
2) личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач); 
3) способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т. п.);………………………………………………………………. 
4) моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти на помощь и т. п.);……………………………………………………. 
5) административные навыки (способность планирования, организации работы, делегирования, доведения до конца начатого дела, контроля за работой, высокий уровень личной ответственности и т. п.);  
6) мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т. п.);……………………………………………………. 
7) готовность к изменениям не только собственных методов работы, но и организации работы подчиненных;…………………………………………… 
8) состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности; 
9) эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности; 
10) потенциал развития, стремление к выполнению более сложной и ответственной работы, чем та, которую делал вчера или делает сегодня; 
11) способность справиться с теми задачами и вызовами, с которыми компания, возможно, столкнется в будущем.

Принимая решение относительно приема на вакантную должность или  продвижения руководителя, нужно  учитывать большое число факторов, но система отбора в первую очередь  должна фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. Если в процессе отбора необходим  учет дополнительных требований, следует  рассматривать только тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем показателям, приведенным выше.

В ряде случаев при отборе руководителей не помешает заглянуть  и в завтрашний день. Так, корпорация Microsoft исходит из того, что нужно  искать людей, способных сделать компанию такой, какой ей необходимо стать через пять или десять лет. Поэтому при приеме кандидатов на работу Microsoft ориентируется на будущее. В большей степени, чем другие крупные компании, Microsoft готова рассматривать кандидатов на работу как «чистую доску». Ее кредо: принимать людей на работу за то, что они могут сделать в будущем, а не за то, что они уже сделали в прошлом.

1.2. Эмоциональная компетентность

Существует мнение, что  самое главное для руководителя – иметь высокий интеллект. Однако не менее важным фактором, чем уровень  интеллектуального развития, является эмоциональная компетентность (EQ) главы  компании или ее подразделения. Данное качество проявляется в уровне самоконтроля, уверенности в себе и способности  эффективно взаимодействовать с  другими людьми. Ряд специалистов даже утверждает, что вклад эмоциональной  компетентности в успешность руководителя составляет около 80%, тогда как интеллектуального  коэффициента – лишь 20%.

Были разработаны специальные  тесты, позволяющие измерить уровень  эмоциональной компетентности. Она  включает в себя несколько основных компонентов. Рассмотрим наиболее важные составляющие. Люди с высоким уровнем  развития эмоциональной компетентности обладают следующими качествами: 
1. Способностью анализировать собственные эмоции и управлять ими и в связи с этим умением не только распознать момент, когда начинаешь выходить из себя, но и сдержать этот процесс. 
2. Способностью распознавать эмоции других и влиять на них: оценить степень заинтересованности других людей в теме разговора и заразить их собственными идеями.………………………………………………………….. 3 
3. Самомотивацией, или способностью мотивировать себя к усердной работе над различными задачами в течение долгого времени, умением сопротивляться желанию прекратить работу в случае затруднений. 
4. Способностью формировать эффективные долгосрочные отношения: поддерживать связь с другими людьми на протяжении длительного времени, часто несмотря на изменения в жизни. От этого зависит и умение помогать друзьям и коллегам в принятии решений по сложным межличностным проблемам, внушать доверие и располагать к себе.

Например, когда Билл Гейтс  был еще молодым и дерзким  предпринимателем, он любил повторять, что для него имеет значение только IQ (аббревиатура от англ. intelligence quotient –  коэффициент интеллектуальности). Философия  отбора персонала Гейтса такова: умного и сообразительного человека можно  научить чему угодно. Такова философия Microsoft и сейчас. Однако сегодня можно  встретить все больше свидетельств того, что ограничиваться требованиями к уровню интеллектуального развития при отборе руководителей было бы большой ошибкой.

Джек Уэлч вспоминает времена, когда он пытался на первое место  ставить набор качеств, отражающих академические и профессиональные успехи (другими словами, интеллект) кандидата. Тем самым было сделано  немало ошибок в ходе подбора руководителей. «Многие ошибки в подборе персонала  стали результатом моих глупых предубеждений. Я обожал красивые резюме с перечислением  дипломов по различным дисциплинам. Но часто оказывалось, что даже если их владельцы были умными и любознательными  людьми, им не хватало целеустремленности, профессионализма, увлеченности, умения брать на себя обязательства и  выполнять их. В итоге я понял, что на самом деле мне нужны  люди, увлеченные своим делом и  полные желания довести начатое  до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь».²

Исследования показали, что  некоторые аспекты эмоциональной  компетентности (в частности, точность толкования эмоций) связаны с предпринимательским финансовым успехом. Высокий уровень EQ может быть полезным для карьерного роста и организационного успеха. Многие компании учитывают эмоциональную компетентность, принимая решения о назначении на руководящие должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Внутренний отбор

Процесс поиска достойных  кандидатов на замещение вакантных  руководящих должностей многие компании начинают с попыток найти подходящего  сотрудника в собственных рядах. Чаще всего здесь имеет значение мнение тех представителей высшего  руководства, которые принимают  окончательное решение относительно назначения на освободившуюся (или  возникшую) вакансию. В этом случае не приходится говорить о какой-либо технологии. Это решение, принимаемое  на основе экспертной оценки, которую  осуществляет топ-менеджер. Однако не стоит ограничиваться только этим подходом, тем более что высшее руководство  часто может и не иметь четкого  мнения относительно возможных кандидатур.

Какие способы внутреннего  отбора на руководящую должность  наиболее эффективны?

Прежде всего, это участие в целевых совещаниях. В некоторых компаниях с этой целью проводят специальные совещания с приглашением сотрудников, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на повышение. Чтобы такое совещание дало должный эффект, необходимо хорошо проработать его содержание и сценарий. Главное условие успеха: на этом совещании не должно быть статистов, каждому участнику следует предоставить возможность высказаться по поводу обсуждаемых проблем, дать свои предложения по их решению. В этом случае наилучшим образом проявляется уровень профессиональных знаний кандидатов, их отношение к делу и деловые качества.

Другой способ, который  хорошо зарекомендовал себя при использовании  внутреннего отбора для заполнения управленческих вакансий, – это участие кандидатов в специально организованных тренингах и семинарах. Главное условие того, чтобы этот метод дал отдачу, – наличие достаточного объема активных процедур, предполагающих не только индивидуальную работу участников, но и работу в группах: деловые и ролевые игры, групповые обсуждения, анализ конкретных ситуаций. Часто по завершении такого обучения лидеры становятся настолько очевидны, что даже не требуется структурированного обоснования самого факта этого лидерства. Точно так же со всей определенностью в ходе такого тренинга может проявиться и ряд негативных качеств: отсутствие должной мотивации, неумение работать в команде, недостаток профессиональных знаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Оценка кандидата на  руководящую должность

Оценка кандидата на руководящую  должность немногим отличается от той  же процедуры для претендента  на рядовую позицию. В обоих случаях  менеджер по подбору персонала разрабатывает  профиль компетенций, подбирает  под каждую из них инструменты  оценки, проверяет основные мотиваторы соискателя, их соответствие специфике  компании.

Однако вопросы, задаваемые на собеседовании кандидату в  топ-менеджеры, должны учитывать высокий  уровень его позиции. Например, не имеет смысла руководителю демонстрировать  навыки продаж и выполнять другие подобные задания. Оценивать необходимо управленческие навыки, знание специфики  бизнес-процессов в организации, достижения в области профессиональной карьеры и т. п. Кроме того, выяснение  мотивации кандидата на руководящую  должность гораздо важнее, чем  у претендента на рядовую позицию. Известны случаи, когда высококлассный специалист и менеджер высшего звена, перейдя из одной компании в другую, оказался неуспешным на новом месте  именно потому, что его мотивация  не подходила под специфику организации. Ожидания управленца должны полностью  соответствовать предлагаемой должности. При таком «совпадении интересов» компания и новый руководитель объединяются на максимальный период. Кроме того, быстрее проходит адаптация менеджера, а следовательно, он скорее начинает приносить ощутимые результаты.