Содержание и значение Хоторнского эксперимента в истории менеджмента

Хоторнский эффект - это условия, в которых новизна, интерес к  эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.

И сегодня ученые, занимающиеся изучением поведенческих факторов, хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образом, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после окончания эксперимента ученые обнаруживают присутствие Хоторнского эффекта. Например, многие компании попадаются на том, что они необъективно проводят проверку рыночной реализации новой продукции перед запуском ее в производство. Необъективность состоит в том, что они прилагают больше усилий во время рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В результате новый продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня рыночной привлекательности, выявленной во время испытаний, потому что сбытовики больше не уделяют ему особого внимания. Аналогичным образом новая программа профессиональной подготовки, направленная на совершенствование должностных и личных взаимоотношений между руководителями и подчиненными, часто бывает успешной лишь в самом начале. Однако, по прошествии какого-то времени руководители могут возвращаться к своим прежним привычкам, потому что они больше не получают поддержки и не пользуются тем повышенным вниманием, которое они имели во время осуществления программы.

Совершенно очевидно, что Хоторнский эффект влиял на производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроле Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности.

Обсуждая эту тему, Блюм и Нейлор заявляют: «Дальнейшие опросы позволили  выявить тот факт, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение девушек к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя н более высокая оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля» .

Осознание того, что качество и  тип контроля могут оказывать  сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес управляющих  к стилю руководства. В гл.19 мы обсудим, к каким выводам пришли современные теоретики о взаимосвязи стиля руководства и производительности труда. Более того, мы увидим, что некоторые современные выводы не согласуются с заключением ученых, проводивших эксперимент в Хоторне. Тем не менее никто ее может отрицать, что наши сегодняшние знания и огромное влияние руководителя низового звена на то, какое мнение люди составляют о себе самих, своей работе, своей организации, частично является прямым результатом Хоторнского эксперимента.

Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из тогдашних теорий научного управления. Точно так же, как Тэйлор и Гилбрет, ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на производительность труда. Впоследствии выяснилось, что великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Проще говоря, Мэйо обнаружил, что в результате экспериментирования выявились новые виды социального взаимодействия. Именно непланируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. формальные  и неформальные организации.

 

3.1 Формальные  организации

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно  координируется во имя достижения общих  целей.

Требования к организации:

- наличие по крайней  мере двух людей, которые считают себя частью группы;

- наличие по крайней  мере одной цели, которую принимают  как общую все члены группы;

- наличие членов группы, которые сознательно работают  вместе, чтобы достичь значимую  для всех цель.

Приведенное выше определение  справедливо для формальной организации.

Организация представляет собой  группу, состоящую как минимум  из двух человек и имеющую хотя бы одну общую цель.

Возникновение организаций  связано с ограниченностью ресурсов (физических, информационных, интеллектуальных, экономических) и других возможностей создающих их лиц, что требует их объединения для совместного решения стоящих проблем и достижения общей цели.

Признаки организаций:

обособленность (замкнутость  внутренних процессов, наличие границ);

внутренний центр (координирует деятельность участников с целью обеспечения единства действий);

саморегулирование деятельности (принятие самостоятельных решений, творческое преломление внешних  команд);

наличие цели (объединяет участников, придает смысл их деятельности);

организационная культура (совокупность норм, традиций, верований, ценностей, определяющих поведение людей).

Законы организации:

- синергии (потенциал организации  как целого больше сумм потенциалов  ее элементов);

- дополнения (внутриорганизационные  процессы и функции дополняются противоположно направленными, например, дифференциация и интеграция);

- пропорциональности (при любых  изменениях в организации между  всеми элементами и организацией  в целом должна сохраняться  пропорциональность);

- композиции (функционирование всех  элементов организации подчиняется ее цели, а цели элементов конкретизируют общую цель);

- информированности (порядок в  организации не может быть  больше информированности ее  участников);

- самосохранения (организация стремится  сохранить себя как целое путем  недопущения потрясений и конфликтов).

Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается  на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация  характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Формальная организация  создается по заранее выработанному плану. Главной функцией формальной организации является соединение людей со средствами и целями коллективного труда. Преимущества формальных организаций - то, что они обеспечивают максимальную эффективность деятельности за счет определенного ограничения разнообразия, т.е. они направляют усилия людей в узкое русло выполнения целей и задач организации. Также они создают целостность коллектива как единого организма со своими законами и правилами жизни. Формальная организация стремится к стиранию личностных характеристик людей и использования их в сугубо функциональных целях. Главные задачи формальной организации - наиболее рационально организовать выполнение целей и задач

Формальные группы создаются  для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной по воле руководителя организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и комитеты.

Группа руководителя состоит  из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты - вот типичная командная группа.

Второй тип формальной группы - это рабочая группа. Она  обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Комитеты - группы в рамках организации, которым предоставляются  полномочия для выполнения конкретных задач или набора обязанностей. Их называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами, но во всех случаях они создаются для группового принятия решений и действий, что отличает их от других организационных структур.

Комитеты бывают двух типов: специальные и постоянные.

Специальный комитет - это  временная группа, сформированная для  достижения конкретной цели.

Постоянный комитет - это  постоянно действующая в рамках организации группа с конкретной целью.

К формальным группам относятся:

- вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находится между двумя другими - вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице;

- функциональная организация,  в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;

- штабная организация,  характеризующаяся наличием штаба  советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Формальные группы могут  быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а  могут быть созданы для решения  определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

 

3.2 Неформальные организации

Неформальная организация - это спонтанно сформировавшаяся группа людей, регулярно вступающих во взаимодействие для достижения целей  организации.

Неформальные группы основаны преимущественно на межличностных  отношениях, удовлетворении психологических и социальных потребностей, не связанных с формальными целями и задачами. В этом случае члены социальных групп в организации ориентированы не на социальные статусы и роли, а на первичные групповые отношения. В таких группах развивается взаимозависимость, ее члены постоянно оказывают влияние на поведение друг друга и способствуют удовлетворению личных потребностей, например, в общении, в других социальных мотивациях, которые отсутствуют в чисто рабочих ситуациях.

В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жестко структурированной. Она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жестко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придает гибкость организационному поведению.

Обе формы организации  сосуществуют на предприятии, взаимодополняют  друг друга, а иногда и противоборствуют.

Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:

- невозможность стандартизировать  всю совокупность отношений, возникающих  на производстве по поводу  трудовой деятельности;

- неизбежность возникновения  в организации непредвиденных  ситуаций, требующих нестандартных  решений;

- необходимость отработки  новых стандартов поведения, которые  первоначально возникают именно  в неформальной организации и  лишь затем переносятся в формальную;

- невозможность сведения отношений  между людьми только к деловым  задачам, поэтому всё многообразие  неделовых отношений.

 

 

4. Четыре этапа эксперимента.

 

Первоначальной задачей того, что  позднее превратилось в четыре этапа  эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.

Исследователи сделали вывод, что  само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам.

На втором этапе к группе присоединился  Элтон Мэйо, к тому времени уже  выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эксперимент  со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального 1ерсонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.