Процесс управления инвестиционным проектом

    Функциональная структура предполагает распределение работ по проекту между функциональными подразделениями. Она основывается на дифференциации управленческого труда, когда руководители выделенных функциональных отделов отвечают за конкретный участок работы.

    При такой структуре управления повышается качество и оперативность управления, появляется возможность привлечения компетентных специалистов для каждого отдельного уровня управления. Однако подобная структура приводит к снижению ответственности за результаты работы; при ней отсутствует единство в принятии решений, в определении приоритетности выполняемых работ.

    Комбинированная структура предполагает сочетание линейной и функциональной структур управления проектом. При данной структуре руководитель проекта единолично принимает решения, но ему подчинены функциональные отделы или группы, которые выполняют отдельные функции по изучению и анализу ситуации, выработке определенных решений. Такая структура управления применяется в проектах со стабильным объемом работ и постоянной специализацией. В данной структуре особая роль принадлежит координаторам, которые осуществляют связь между отдельными функциональными подразделениями.

    Матричная структура предполагает включение специалистов, работающих в функциональных подразделениях, в выполнение конкретной программы по проекту и оперативное их подчинение руководителю программы при сохранении их административной принадлежности. Данная структура позволяет привлекать к реализации проекта специалистов высокой квалификации и ускорять выполнение поставленных целей и задач. Это вид структуры управления применяют при реализации относительно мелких и средних инвестиционных проектов. Однако, такая структура вызывает увеличение числа управленческого аппарата и, соответственно, возрастание издержек.

    Различают три вида матрицы: слабая, сбалансированная, жесткая. При слабой матрице менеджер несет ответственность за координацию работ по проекту, но имеет ограничения в распоряжении специалистами. С одной стороны, у координатора проекта – высокая степень ответственности за реализацию проекта, а, с другой стороны, у него нет достаточных полномочий по управлению специалистами

    При сбалансированной матрице менеджер разделяет ответственность за ход реализации проекта с руководителями функциональных подразделений, которые несут непосредственную ответственность за качество и сроки выполнения заданий менеджера – координатора.

    При жесткой матрице менеджер – координатор несет полную ответственность за реализацию проекта. Руководители функциональных подразделений выделяют специалистов в распоряжение менеджера. Воздействие функциональных отделов на итоги выполнения проекта снижается.

    Проектная структура управления инвестиционным проектом предполагает создание самостоятельной команды или группы управления, которой руководит менеджер проекта. Такая структура включает два уровня: проектный и организационный. Первый складывается из подразделений, ответственных за стратегию проекта, его разработку и обеспечение инвестиционными ресурсами. Второй уровень связан с непосредственной реализацией инвестиционного проекта. Проектная структура способствует сокращению срока реализации проекта, повышению оперативности в решении вопросов, экономии ресурсов и т.д.

    Данная структура управления применяется при реализации крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов.

 

 

 

 

1.3 Методы управления проектом

   

В современных условиях используются следующие методы управления проектами:

•   метод сетевого планирования и управления;

•   метод линейных графиков (графиков Ганта).

    Метод сетевого планирования и управления заключается в графическом представлении определенного комплекса работ в их логической последовательности, взаимосвязи и взаимной последовательности. Особенность данного метода состоит в широком применении вычислительной техники и математического инструментария. Он позволяет определить минимальную возможность продолжительности осуществления проекта и оптимизировать планы выполнения проектных работ.

   Метод линейных графиков основан на графике выполнения работ, где по вертикали указываются виды работ, а по горизонтали – календарные периоды (дни, смены и т.д.). Данный метод способствует более четкому структурированию работ по проекту, их делению на этапы, установлению сроков и ответственных за выполнение работ. Как правило, этот метод не позволяет отразить взаимосвязь между отдельными видами работ, а также окончание комплекса всех работ по инвестиционному проекту.

Методы сетевого планирования и сетевого управления применимы для разработки новых продуктов и технологий как в традиционных отраслях, для которых типичны лишь пошаговые инновации, так и для новых, быстро развивающихся: сетевое сотрудничество является важным инструментом и при мобилизации ресурсов, и при более эффективном использовании существующих ресурсов. 
           В практическом плане применение сетевого подхода в логистике дает возможность использовать графические методы планирования в сочетании с элементами вероятностных моделей распределения длительностей отдельных этапов работ. 
           Система сетевого планирования и управления (СПУ) — совокупность научно обоснованных положений организации и управления производством, основанной на моделировании процесса с помощью сетевого графика на базе применения теории графов, теории вероятностей и компьютерных технологий. 
            Система СПУ позволяет формировать календарный план реализации сложного комплекса работ, определять и мобилизовать резервы времени, предупреждать возможные срывы в ходе работ, осуществлять оперативную корректировку планов. 
Первоначально разработка СПУ вызывалась необходимостью обоснованного прогнозирования срока окончания крупных бизнес-проектов, однако по мере развития этих 
метем и компьютерных технологий они стали применяется для решения значительно более широкого круга задач. 
Будучи эффективным средством планирования и управления, сетевые методы вместе с тем отличаются простотой доступностью, что в немалой степени способствовало их смотровому освоению на практике. В настоящее время возможно применение СПУ как в форме однократного использования сетевых методов и моделей, так и в форме постоянно действующей системы СПУ как составной части более ( ложных систем управления. В этом случае методы СПУ 
метаются с применением ряда экономико-математических методов, в первую очередь таких, в которых использование сетевых моделей особо показательно и результативно (теория массового обслуживания). 
Преимущества СПУ весьма велики, поскольку система позволяет: 
сформировать календарный план реализации сложною бизнес-проекта; 
определить и мобилизовать резервы времени, материальных, финансовых, информационных, трудовых ресурсов; 
осуществить реализацию логистического принципа « точно в срок» с прогнозированием и предупреждением возможных срывов в ходе реализации проекта; 
производить оперативную реализацию бизнес-проекта; 
повышать эффективность менеджмента при четком распределении ответственности между руководителями разного уровня и исполнителями и необходимом делегировании полномочий. 
Особенностью методов СПУ является не только моделирование всего комплекса работ, но и выявление тех участков, от которых в наибольшей степени зависит выполнение всего бизнес-проекта в установленные сроки. Этот метод учитывает все многообразие связей между отдельными работами, позволяет оценить влияние отклонения от плана па дальнейший ход работы и способствует оптимизации процесса управления всем ходом работ.

Таким образом, взаимосвязь  этих двух методов, позволяет наиболее рационально и эффективно использовать имеющиеся ресурсы в процессе управления проектом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ инвестиционной деятельности предприятия «ОАО Лукойл»

2.1 Общая характеристика предприятия.

    ОАО «ЛУКОЙЛ» - это одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, созданная в 1991 году. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

    ЛУКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработке нефти.

    Основные показатели деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» за последние 3 года приведены в таблице 1. Как видно из таблицы, в основном все показатели имели тенденцию роста за последние годы. Выручка увеличилась на 58,1% и составила в 2012 г. 107680 млн. долл. США, валовая прибыль возросла на 3 657 млн. долл. (на 36,4%) по сравнению с 2010 г. Чистая прибыль увеличилась в 2012 г. по сравнению с 2010 г. на 22,2% и составила 9 144 млн. долл.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ»

Показатели	2010 год	2011год	2012 год	Абсолютное отклонение
				2012 г. по сравнению с 2011г.	2012 г. по сравнению с 2010 г.
1) Объем продукции, работ, услуг  (выручка), млн. долл.	68 109	81 891	107 680	+25 789	+39 571
2) Себестоимость продукции, работ,  услуг, млн. долл.	57 632	68 820	93 971	+25 151	+36 339
3) Средняя годовая стоимость  основных средств, млн. долл.	28 390	34 686	44 072	+9 386	+15 682
4) Средняя годовая стоимость  оборотных средств, млн. долл.	13 034,5	16 670,5	16 701	+30,5	+3 666,5
5) Валовая прибыль, млн. долл.	10 052	13 071	13 709	+638	+3 657
6) Балансовая прибыль, млн. долл.	10 257	13 018	12 366	-652	+2 109
7) Чистая прибыль, млн. долл.	7 484	9 511	9 144	-367	+1 660
8) Базовая прибыль на одну  акцию, долл.	9,06	11,48	10,88	-0,6	+1,82
9) Фондоотдача	2,39	2,36	2,44	+0,08	+0,05
10) Фондоемкость	0,42	0,42	0,41	-0,01	-0,01
11) Коэффициент оборачиваемости  оборотных средств	5,22	4,91	6,45	+4,54	+1,23
12) Рентабельность продукции, %	17,44	19,00	14,59	-4,41	-2,85
13) Рентабельность продаж, %	15,06	15,90	11,48	-4,42	-3,58

 

   Базовая прибыль на одну акцию незначительно снизилась по сравнению с 2011г., но по сравнению с 2010 г. возросла на 1,82 долл. и составила 10,88 долл. Показатель фондоотдачи незначительно увеличился за данный период времени, следовательно, можно говорить об увеличении эффективности использования основных средств на предприятии. Коэффициент оборачиваемости растет с каждым годом, хотя и неравномерно. Показатели рентабельность продукции и продаж в 2012 г. снизились в среднем на 3%, что вероятно было вызвано кризисной ситуацией в стране и падением цен на нефть.

    Большая доля затрат приходится на стоимость приобретенных нефти, газа и продуктов их переработки (40,3%), а также акцизы и транспортные пошлины (22,7%).

    Далее рассмотрим структуру активов предприятия. Данные таблицы позволяют сделать вывод, что общая величина активов за рассматриваемый период увеличилась на 48,1 % (по сравнению с 2010 г.). Увеличилась доля внеоборотного капитала на 6,2% и в 2012 г. составила 78,1% от общей величины активов, а доля оборотного соответственно снизилась.

    Во внеоборотных активах значительная доля принадлежит основным средствам (70,1 %). В оборотных активах преимущественную долю занимают дебиторская задолженность и векселя к получению (7,1%), а также запасы (5,2%).

Далее проанализируем структуру пассивов предприятия. Поскольку величина пассивов равна величине активов, то следует отметить, что общий объем пассивов за 2010-2012 гг. также возрос на 23 224 млн. долл. США (48,1%). В структуре пассивов большую долю занимают капитал и резервы. За данный период времени можно проследить тенденцию незначительного увеличения размера капитала и резервов (на 1,3% по сравнению с 2010 г.), которые в 2012 г. составляют 70,1% от общей величины пассивов. Величина долгосрочных и краткосрочных обязательств находится примерно на одном уровне, и в 2012 г. занимают 14,8% соответственно. За период с 2007-2012 гг. краткосрочные обязательства снизились на 1,5%, а долгосрочные лишь на 0,2%. В общем можно говорить о тенденции постепенного уменьшения величины заемного капитала и увеличения величины собственного.

    В структуре капитала и резервов большая доля принадлежит нераспределенной прибыли (64,3% от общей величины пассивов). В структуре долгосрочной задолженности наибольший удельных вес приходится на долгосрочную задолженность по кредитам и займам (9,2% в 208 г. или 6 577 млн. долл.). Большую долю в краткосрочных обязательствах занимает кредиторская задолженность (в 2012 г. ее размер составил 5 029 млн. долл.).

   

2.2. Анализ ликвидности и платежеспособности

 

    Ликвидность организации - это ее способность превратить свои активы в денежные средства для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока.

    Ликвидность баланса - это степень покрытия обязательств активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Существует несколько  способов анализа ликвидности баланса.

1. Построение уплотненного (агрегированного) баланса. Для этого все активы группируются по степени их ликвидности (таблица 2).

Большую долю в структуре активов занимают труднореализуемые активы (93,1%), и их величина увеличилась в 2012 г. по сравнению с 2010 г. на 55%. Величина наиболее ликвидных активов возросла примерно в 3,5 раза.  Показатель наиболее реализуемых активов незначительно сократился, а величина медленно реализуемых активов изменяется неравномерно, и их доля в общем объеме активов наименьшая (5% за 2012 г.).

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты (таблица 3). В структуре пассивов значительный удельный вес приходится на постоянные пассивы (70,4%), величина которых за данный период времени увеличивается. Равномерно увеличиваются и все остальные группы пассивов. Далее необходимо провести соотношение между активами и пассивами.

 

Таблица 2

Группировка активов по степени ликвидности

Показатели	2010 год	2011год	2012 год	Показатели
	млн. долл. США	%	млн. долл. США	%	млн. долл. США	%
А1 - наиболее ликвидные активы	796	1,7	889	1,5	2 744	3,8
А2 - быстрореализуемые активы	5 233	10,8	7 537	12,6	5 069	7,1
А3 - медленно реализуемые активы	3 850	8,0	5 234	8,8	4 254	6,0
А4 - трудно реализуемые активы	38 358	79,5	45 972	77,1	59 394	83,1
Итого:	48 237	100,0	59 632	100,0	71 461	100,0