Инструменты стратегического планирования

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Российский государственный торгово-экономический  университет

Омский институт (филиал)

 

 

 

 

Контрольная работа

 

По дисциплине: Инвестиционная стратегия

Тема: Инструменты стратегического планирования. 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 4 курса

Заочной формы обучения

факультета Финансы и Кредит

Лысенок А.Л.

Зачетная книжка № Ф-07-16

Проверил: Курьяков Иван Андреевич

 

 

 

                                                         Омск-2010

 

Содержание

Введение……………………………………………………………3

Стратегическое планирование как средство достижения цели…….…………………………………………………………....4

Этапы стратегического планирования на предприятии……………………..……………………………….…6

Стратегические хозяйственные  подразделения………………....7

Реализация тактики…………………………..………….…...…….9

Слежение за результатами.……………………………….……….10

Преимущества применения стратегического планирования на предприятии…………………………………………………..…....10

Необходимость стратегического  планирования на предприятиях России…………………………………………………….……….12

Заключение……………………………………………………….13

Список использованной литературы……………………………14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Весь процесс планирования в экономической организации  можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и  определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое  планирование).

Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно  имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Другими словами, разрабатывать  стратегию действия фирмы, значит, определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей  и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать  стратегию Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому  стратегия - прежде всего реакция  организации на объективные внешние  и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия  основывается на среднесрочном планировании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегическое  планирование как средство достижения цели

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке сп

ецифических стратегий, предназначенных  для того, чтобы помочь организации  достичь своих целей. Процесс  стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения  в организации в достаточной  степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в  рамках процесса стратегического планирования: - распределение ресурсов - адаптация  к внешней среде - внутренняя координация - организационное стратегическое предвидение  Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких  как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например в 1994 году компания “Московская  сотовая связь” приняла решение  несколько реорганизовать свою структуру, а именно услугой фиксированной  сотовой связи, которая переросла  из дополнительной в одну из основных услуг, стала заниматься отделение  МСС фирма “Фаркоп” . Это решение  позволило несколько сократить  персонал МСС, что, естественно, сократило  издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной  сотовой связи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределения  организационных ресурсов и полностью  отвечала необходимым требованиям (Прежде всего квалифицированный  персонал и технологический опыт) .

Адаптация охватывает все  действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия  с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как  благоприятным возможностям, так  и опасностям, выявить соответствующие  варианты и обеспечить эффективное  приспособление стратегии к окружающим условиям. В качестве примера рассмотрим деятельность российского производителя  компьютерной техники компании “Stins Comm

an” . Около трех лет  назад эта фирма вышла на  рынок компьютеров, а именно  на тот сегмент, который представлен  мощными рабочими станциями. На  заре своей деятельности эта  фирма не смогла составить  конкуренцию на данном сегменте  рынка более опытным российским  и западным фирмам, поэтому, не  видя особых перспектив, руководство  фирмы приняло решение о резком  освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office) , основу которого составляла  невысокая цена, наличие разнообразных  базовых конфигураций, оснащение  перспективными периферийными устройствами, дополнительный технический и  прежде всего программный сервис (А именно то, что компьютеры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ) . То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бесперспективного сегмента в более перспективный.

Включает координацию  стратегической деятельности для отображения  сильных и слабых сторон предприятия  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций. Обеспечение  эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этапы стратегического  планирования на предприятии

Процесс планирования - это  не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти  вслед за другим. Процесс требует  большой гибкости и управленческого  искусства. Если определенные моменты  процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески  и способны к изменению характера  действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс стратегического  планирования состоит из семи взаимосвязанных  этапов, осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых  служб. Он показан на рис. 1.

Важно понять, что этот процесс  стратегического планирования применим как для маленьких, так и для  больших фирм; компаний, производящих продукцию и оказывающих услуги; коммерческих и некоммерческих организаций. Хотя каждый этап процесса планирования имеет специфику для отдельных  типов организаций, использование  сквозного стратегического плана  полезно для всех.

Исходными пунктами стратегического  планирования являются:

• структура конкурентов;
• структура рынков сбыта;
• тенденции технического развития и эволюции моды;
• структура рынков снабжения;
• правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;
• собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных  данных в соответствии с миссией  фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются  ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического  планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

• какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);
• какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б);
• дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между  результатами по сценариям В и  Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов  или выхода на новые рынки, или  и того и другого вместе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегические  хозяйственные подразделения

После определения своей  задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения (СХП) - самостоятельные отделения или  подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел  в рамках организации с концентрацией  на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового  пользования в зависимости от задачи организации.

СХП - основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие  общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей  маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную  стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество. Концепция СХП была разработана компанией "Маккинси" для фирмы "Дженерал электрик" в 1971 г. и позволяет выявить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста.

В фирме "Дженерал электрик" действует около 30 СХП различного размера. На 16 из них (включая основные виды бытовой техники, средства освещения, электромоторы, реактивные двигатели, медицинское оборудование, электронику  и финансовые услуги) приходится 87 % сбыта и 92 % прибылей; во всех этих областях "Дженерал электрик" является лидером. Другие СХП, связанные с производством  трансформаторов и телевизоров, должны улучшить показатели своего функционирования, в противном случае они будут  проданы или закрыты.

Организация может стать  неуправляемой, если создаст слишком  много таких самостоятельных  подразделений. Например, в свое время  фирма "Вестингаус" имела 135 СХП, причем каждое из них направляло свои планы  высшему руководству в одно и  то же время. Результатом этого было столь большое число различных  меморандумов, что их просто физически  нельзя было прочитать и проанализировать. Соответственно структура компании "Вестингаус" была преобразована: было создано 26 стратегических подразделений, начиная с ядерной энергетики и кончая производством часов. В  то же время если организация имеет  слишком мало СХП, то могут игнорироваться важные различия в планировании, целях  маркетинга, стратегии и тактике. Сколько нужно СХП, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе обследования 1000 крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет их около 30. Специализированная фирма может иметь и одно СХП.

Реализация тактики

Тактика представляет собой  конкретные действия, выполняемые с  целью реализации заданной маркетинговой  стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие  стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой  четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и  беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Два важных тактических решения  связаны с уровнем вложений в  маркетинговую деятельность и временем осуществления маркетинговых действий. Вложения в маркетинг можно подразделить на обработку заказов и получение  заказов. Издержки на обработку заказов  представляют собой расходы, связанные  с оформлением и выполнением  заказов, например заполнение бланков  заказов, компьютерное время и обращение  с товаром. Цель - минимизировать эти  издержки при заданном уровне сервиса.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создают доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и  прибыль фирмы. Поэтому организации  необходимо оценить доходы при различных  уровнях издержек и различных  сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда уровень этих расходов низок (например, западные специалисты указывают, что использование слишком маленького числа продавцов может привести к недостаточному охвату территории, поскольку не всех клиентов удастся  посещать с желательной частотой, и излишним затратам времени на переезды продавцов. Соответственно чрезмерные расходы также редко приводят к максимальной прибыли. Использование  слишком большого числа продавцов  может ограничить их эффективность, поскольку количество потенциальных  потребителей, доступных каждому, уменьшается  и некоторые клиенты будут  посещаться слишком часто.