Управления малым предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление персоналом  малого предприятия

2.1 Организационная  структура малого предприятия

Управление предполагает ведение предприятия к поставленной цели и использование его ресурсов наилучшим образом. Принято считать, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждое предприятие  уникально. Поэтому фирмы находятся  в процессе постоянного поиска своей  собственной модели управления.  
Современная система управления на малом предприятии должна быть, прежде всего, простой и гибкой. Главным ее критерием должно быть обеспечение эффективности работы предприятия и его конкурентоспособности. На малых предприятиях без соблюдения этих условий трудно вообще рассчитывать на успех.  
Организация управления малым предприятием предполагает решение таких вопросов, как создание структуры предприятия и распределение полномочий.  
         При этом ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающая их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры предприятия являются отдельные сотрудники, отделения и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры предприятия протекает процесс управления (движение информации и принятие управленческих решений). Между участниками процесса управления распределены задачи и функции управления, а также права и ответственность за их выполнение. 

Организационная структура  предприятия – это средство для  достижения поставленных целей и  задач. Работа над созданием организационной  структуры должна начинаться с определения  целей и стратегии предприятия. Структура следует за стратегией, определяется ею, следовательно, структура меняется тогда, когда меняется стратегия.  
Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Управление такой фирмой обычно берет на себя собственник, на которого ложится также вся ответственность и риск предпринимательства. Глава фирмы в таком случае нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. При этом многое зависит от его целеустремленности и работоспособности.  
Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его гибкости и приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования. 

2.2 Особенности  управления персоналом малого  предприятия

Для реализации функций управления коллективом используются определенные методы руководства, представляющие собой  совокупность приемов управления, используемых руководителем. Обычно они фиксируются  в специальных уставных положениях. Так называемая поведенческая модель руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Умелый выбор приемов и  методов управляющего воздействия  на коллектив определяет профессиональное мастерство руководителя.  
В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось только на экономических и административных методах. Но за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.  
Экономические методы представляют собой комплекс образных экономических рычагов, создающих выгодные для хорошей работы условия.  
           Административные методы отличаются от экономических лишь формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением), но и те, и другие призваны решать одинаковые задачи.  
Социально-психологические методы заключаются, прежде всего, в создании определенных отношений в коллективе, таких, при которых выбор поведения, необходимого руководителю, осуществляется добровольно, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Один из важнейших элементов социально-психологического метода – убеждение. Однако принуждение, убеждение или просьба также могут использоваться в деятельности руководителя.  
Руководитель в первую очередь должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия, учитывая конкретные условия, форму работы коллектива, индивидуальность каждого работника. Но стоит учесть, что, различные методы управления тесно взаимосвязаны, и методы руководства нельзя противопоставлять друг другу.  
Функции, методы и стиль руководства реализуются при конкретных обстоятельствах в оперативных действиях руководителя. Среди прочих оперативных управленческих действий выделяются следующие основные: распределение заданий и полномочий, контроль над процессом их выполнения, применение каких-либо стимулов выполнения заданий со стороны руководителя.  
Стиль руководства можно определить, как совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. Стиль руководства отражает как характер применения методов, так и индивидуальные особенности руководителя и его личные качества.  
           Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.  
В практике российских малых предприятий часто встречается директивный стиль: руководитель, жестко регламентируя задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, при этом практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это можно объяснить психологией поведения «собственника» или «хозяина», либо опасениями, что никто кроме него не сможет принять правильного решения, а это может повлечь отрицательный результат работы предприятия.  
              Однако постепенно в российском малом бизнесе руководители начинают придерживаться товарищеского или демократичного стиля, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых и прогрессивных управляющих. Такие руководители информируют членов коллектива о своих планах относительно деятельности предприятия, советуется с ними и считается с их мнением в процессе принятия решений. Кроме того они избегают навязывания своего мнения подчиненным, обсуждают с ними возможные варианты, предоставляют сотрудникам самостоятельность в тех вопросах, которые касаются сферы деятельности каждого, используют их инициативу при решении возникающих проблем.  
Руководители, придерживающиеся этого стиля, находятся в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает необходимую дистанцию. Они отдают предпочтение методам убеждения и стимулирования и применяют главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но при необходимости могут прибегнуть и к приказу. Санкциям используются только в случае, если исчерпаны все другие способы воздействия.  
Руководитель попустительского (пассивного) стиля на практике среди руководителей встречается редко. Однако такой стиль характерен для руководителей, назначенных на основании родственных или дружеских связей, или в случае необходимости формального присутствия руководителя, в свою очередь подчиняющегося кому-то еще. Такой руководитель характеризуется нерешительностью и отсутствием твердости при принятии решений. Задачи он ставит самой общей форме, практически не контролируя процесс их выполнения. Пассивно относится к ходу работы, как будто выполняет неинтересную и нудную работу, делая тем самым кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции кому-то из подчиненных, удаляясь от принятия решений.  
При выборе стиля руководства следует учитывать многие факторы, такие как вид деятельности предприятия, квалификация подчиненных, сплоченность коллектива.  
Стоит отметить, что в действительности каждый из указанных стилей руководства в чистом виде встречается довольно редко. В деятельности конкретного руководителя обычно переплетаются различные стили.  
Практически ключевое значение для успеха деятельности малого предприятия имеет формирование коллектива. Правильный подбор персонала – важный аспект эффективного менеджмента, к которому стоит подходить очень серьезно.  
Чтобы нанять необходимых работников, следует, прежде всего, определить задачи, которые они будут выполнять, качества, которыми им необходимо обладать, и их квалификацию. Таким образом, необходимо в деталях проанализировать содержание работы, на которую предприятие нанимает сотрудника. В малых предприятиях практически каждый работник, как правило, – единственный специалист в своей области, и если он своими качествами и навыками не соответствует занимаемой должности, или недостаточно квалифицирован, его попросту некем будет заменить. Отсюда следует вывод о важности правильного подбора кадров.  
В результате проведенного анализа можно получить достаточно полное представление о необходимой должности. Далее на основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры: название должности и указание вышестоящего сотрудника; обязанности и основные функции работника; вознаграждение, (зарплата, сверхурочные, отпуск); дополнительные льготы.  
               Разработав должностную инструкцию, руководитель фирмы будет знать, что требуется от сотрудника. Далее необходимо определить критерии, по которым фирма будет подбирать работника, наиболее подходящего для данной должности, такие как физические данные, образование, личные черты, диспозиция, интеллект и другие. Для каждого предприятия эти критерии определяются индивидуально, в зависимости от потребностей.  
На основе всех критериев составляется полный набор требований для конкретной должности. Такой подход ускорит процесс отбора кандидатов и собеседования с ними.  
Однако в малом бизнесе для большей эффективности работы важно не просто найти квалифицированных специалистов, но и сформировать дееспособную группу. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность работы группы, таких как:  
·  Размер – от 3 до 9 человек.  
· Состав – люди с непохожими чертами характера.  
·  Конфликтность – различия во мнениях повышают уровень эффективности работы, то есть здоровый уровень конфликтности предпочтительнее единства во мнениях.  
·  Статус членов группы – имеющие более высокий статус члены группы не доминируют.  
             Руководителю следует учесть, что каждая группа имеет свою динамику. Возникающие и формируемые группы проходят примерно одни и те же стадии развития. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Однако разным группам понадобится разное время для достижения наивысшей эффективности. По этой причине руководитель, ориентированный на результат, должен хорошо знать стадии развития группы и заботиться о формировании сплоченной, работоспособной группы.  
Стадии развития группы:  
· Формирование новой группы – члены группы ищут свои роли.  
·  Приобретение навыков – выяснение форм деятельности.  
· Упрочнение групповой работы – сотрудники начинают действовать как группа.  
· Разделение на подгруппы – появление критикующих сторон.  
·  Создание внутренней гармонии – равновесие в группе любой ценой.  
·  Дробление – разрушение искусственного равновесия, критическая стадия.  
· Идеальная группа – гибкая и эффективная группа, работа основывается не только на деловых отношениях, но и на чувствах.  
Иногда в случае перехода группы к критической стадии развития, руководитель может принять решение об изменении состава группы. Однако следует отметить, что такого рода решение может губительным образом сказаться на деятельности малого предприятия. В любом случае увольнение – мера крайняя и не самая предпочтительная, а члены любой группы, даже самой конфликтной, впоследствии могут найти общий язык, если перед ними грамотно ставить задачи.  
Таким образом, основными задачами руководителя малого предприятия являются подбор персонала, формирование работоспособных групп и дальнейшая организация деятельности, как всего предприятия, так и отдельных групп. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление финансами и производством малого предприятия

3.1  Финансово-экономическая деятельность малого предприятия

Малая фирма не имеет возможностей пригласить высококвалифицированных  специалистов по финансово-экономической  и другим направлениям деятельности, поэтому генеральный управляющий  и менеджеры функционального  уровня должны быть разносторонне образованными  «универсальными» с опытом решения  вопросов по всем аспектам жизнедеятельности  фирмы.

Владелец фирмы (предприниматель) и генеральный менеджер (президент, директор или оба в одном лице) должны не только понимать сущность и  условия, влияющие на финансовую устойчивость фирмы, но и владеть методами управления финансовой и экономической деятельностью  фирмы, финансовыми и экономическими ресурсами.

Одной из основных задач управляющего фирмы является поддержка ее финансовой устойчивости. В понятие финансовой устойчивости фирмы входит: оплата текущих обязательств (долгов по выплатам, заработной плате и т. д.); способность погашения будущих обязательств на основе плановой выручки; денежные средства для плановых вложений в основные средства (оборудование, транспорт, недвижимость и т. д.); резервные средства или возможность получения кредитов для оплаты незапланированных расходов.

В идеале эти условия должны соблюдаться  и обеспечиваться одновременно, что  гарантирует финансовую устойчивость фирмы. Однако для достижения этого  необходимо постоянное внимание управляющего к финансово-экономическим вопросам.

Прежде всего выполнение указанных выше условий требует наличия денежных средств (средств на расчетном счете, в кассе, в обращении высоколиквидных ценных бумаг). В связи с этим получение прибыли - это необходимое, но не достаточное условие для положительного денежного потока предприятия.

В процессе планирования движения финансового  потока необходимо организовать надежную систему получения платежей о  потребителей (заказчиков) с оплатой  счетов в установленные сроки  и обеспечит мониторинг и контроль.

Для эффективного управления финансами, необходимо учитывать основные компоненты деятельности фирмы, к которым относятся:

1. Цели предприятия и средства их достижения. Наличие дерева целей позволяет выявить генеральную и основные цели фирмы на определенный период времени и определить необходимые средства для их достижения;

2. Анализ результатов прошлых периодов и состояния в данный момент времени, так как это является основой для планирования будущего и позволяет определять и учитывать тенденции, финансовые пропорции и нормативные соотношения. Следует понимать, что для предполагаемых изменений в будущем необходимы хорошо обоснованные причины и, что все планируемые изменения должны быть постепенными и контролируемыми.
3. Методы мониторинга и системы контроля за движением денежных средств и сохранением экономических показателей в заданном диапазоне. Для выполнения функций наблюдения и контроля необходима систематизированная финансово-экономическая информация.

В управлении финансами фирмы существует классический набор финансовых инструментов, к которым относятся: финансовый анализ; финансовое планирование, включающее разработку бюджета, баланса, динамики финансового потока; управление привлечением заемных средств (или кредитов), основным и оборотным капиталом, размещением  свободных средств, инвестициями; лизинг; траст; факторинг; страхование и  др.

В процессе становления малого бизнеса, особенно на начальном периоде, редко  применяется весь набор финансовых инструментов, но финансовый и планирование, привлечение заемных и размещение свободных денежных средств используются практически всеми управляющими малых предприятий.

В основе финансового управления, в международной практике называемого  бюджетированием, лежит разработка бюджета, включающего доходную и расходную части, а также планирование динамики движения финансового потока и составление баланса предприятия (с приложениями). Реальные российские условия бизнеса и неопределенность поведения субъектов рынка не дают возможности точно и обоснованно планировать, поэтому разработанные финансовые документы требуют постоянной корректировки для гибкого отражения рыночных воздействий. А российские предприниматели, менеджеры на малых предприятиях зачастую вообще пренебрегают финансовым планированием, ограничиваясь самыми примитивными схемами и в результате предприятие живет только «сегодняшним днем».

В малом бизнесе рекомендуется  использовать набор экономических  показателей, характеризующих эффективность  деятельности фирмы в разных направлениях, и по динамике данных показателей оценивать текущее ее состояние для целенаправленного воздействия на него. Если выбранные показатели находятся в заданном диапазоне, то финансовая устойчивость фирмы гарантирована.

Не  будем подробно останавливаться  на описании и формулах расчета финансово-экономических  показателей, так как данная информация общеизвестна. Просто перечислим те из них, отслеживания состояния которых, хватает для наблюдения и осуществления  контроля за финансово-экономическим  состоянием малого предприятия. Это показатели:

1. рентабельности (рентабельности продукции, рентабельности активов, рентабельности собственного капитала, рентабельности используемого капитала);
2. норма прибыли (коммерческая маржа);
3. коэффициенты ликвидности (коэффициент общей (текущей) ликвидности, коэффициенты быстрой и абсолютной ликвидности);
4. процент собственного капитала в общем капитале (имуществе) фирмы или коэффициент концентрации собственного капитала;
5. показатель оборачиваемости оборотных средств;
6. количество оборотов и длительность оборачиваемости запасов;
7. длительность погашения дебиторской задолженности.

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, управление на малом предприятии  довольно сложный и многогранный процесс, как это может показаться со стороны. Руководитель (менеджер) малого предприятия работает, обычно, сразу  по многим направлениям управления, что  для человека непросто. Зато, если руководитель умен (появилась тенденция, что все  же не только воришки государственного имущества и бывшие бандиты могут  организовать свой бизнес), он легко  увязывает между собой все  аспекты деятельности предприятия  и правильно и оперативно применяет  свои знания. В настоящее время  наблюдается процесс перехода предпринимательского мышления в качественно иной уровень, перехода от политики, максимизации прибыли  и быстрого ухода с рынка к  политике стабильного малого бизнеса, включающей постоянное совершенствование  управленческой деятельности, новаторство, поиск и развитие перспективных  направлений деятельности, совершенствование  финансовых механизмов малого предприятия, учетной политики. Концепции управления персоналом малого предприятия стали  не пустым звуком для многих их руководителей. Несмотря на небольшую численность  работающих, небольшие обороты, проблему у малого предприятия не меньше, чем у крупного, несмотря на некоторые кажущиеся преимущества. Так, например, получить налоговые льготы для малого предприятия в России иногда столь трудоемко для его управленческого персонала, что руководство предпочитает и дальше платить налоги на общих основаниях. Бюрократия, криминализованность экономики, несовершенное законодательство и многое другое часто становятся головной болью руководителей малых предприятий. Печально, что в России в некоторых регионах нормально заниматься своей деятельностью могут, лишь, малые предприятия, в которых руководство имеет «связи» в органах государственной власти и с криминальными структурами.

Также стоит управленцам малого предприятия уделять внимание маркетингу, особенно, то что касается выявления потребностей покупателей и заказчиков. На реализацию же объемных маркетинговых стратегий с полномасштабным исследованием рынка, рекламной деятельностью и т. п. у российских малых предприятий, как правило, недостаточно средств.

Управление персоналом  имеет очень важное значение. Так как, если работник малого предприятия по каким-либо причинам сработает плохо (а причины могут быть самыми разными включая плохой моральный климат в коллективе (как правило, сотрудники на малых предприятиях работают в довольно тесном контакте и сферы их деятельности на предприятии часто пересекаются), недостаточно хорошую мотивацию качественного выполнения работы и т. п.), то малое предприятие этого специалиста оперативно заменить никем не сможет, как это могут себе позволить крупные предприятия. На малом предприятие каждый сотрудник, если он специалист своего дела должен цениться. И руководство, если хочет хороших результатов работы предприятия в целом должно создать для своего небольшого коллектива условия работы и взаимодействия между сотрудниками и руководством, сотрудников друг с другом - близкие к оптимальным. Именно поэтому управлению персоналом в работе уделяется целая глава.