Управление социальными инновациями: российский и зарубежный опыт

Психологические и личностные факторы, а также социальные аспекты, вовлеченные в ситуацию изменения, влияют на поведение работников и в конечном счете на результат инноваций. Надо учитывать тот факт, что при адаптации к чему-то новому человек пытается приспособится с минимальной тратой времени и наибольшим выигрышем, результативностью. Поэтому понятно, что превышение предела новизны для некоторых людей может привести к своеобразному шоку. Ясно также и то, что иного пути адаптации к новому, помимо пассивного приспособления или активного участия в инновациях, у человека тоже нет.

Изменения поведения происходят в три этапа¹⁶.

1. Обнаружение импульса перемен (анализ сигналов, поступающих из внешней и внутренней среды).
2. Осознание потребности в изменениях (ломка стереотипов).
3. Преодоление сопротивления.

Человек, адаптируясь к  новым условиям, в тоже время постоянно  стремится их к себе максимально  приспособить, воспринимая их как  бы через призму своих «внутренних  условий». Если внешние воздействия  не соответствуют внутренним условиям, формируется негативное отношение, стремление как-то защитится от этих внешних воздействий.

Следовательно, для быстрого и эффективного внедрения нововведения необходимо сформировать соответствующие  «внутренние условия» - создать положительные  установки, мотивы, возможность увидеть  для себя перспективу. В противном  случае возникают психологические  барьеры, которые тем внутренним механизмом торможения, который препятствует нововведениям.

В менеджменте сложилась  определенная типология отношения  к нововведениям. Основой ее является положительное или отрицательное  отношение конкретных работников или  групп. Практика показывает, что при  нововведениях обычно образуется пять групп, различающихся по своему отношению  к ним: противники, скептики, нейтралы, сторонники и энтузиасты.

Противники (относятся к нововведению, как правило, резко отрицательно; старые методы, способы, формы предпочитают новым).

Скептики, или вербальные противники (как правило, на словах выражают недовольство нововведением, но по собственной инициативе не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать ее внедрению).

Нейтралы (относятся к нововведению безразлично, так как считают, что оно не повлияет на характер их трудовой деятельности, а если и повлияет, то в незначительной степени).

Нейтралы (относятся к нововведению безразлично, так как считают, что оно не повлияет на характер их трудовой деятельности, а если и повлияет, то в незначительной степени).

Сторонники (приверженцы) (одобряют и на словах поддерживают новую идею, но малоинициативные в практической реализации).

Энтузиасты (являются инициаторами или активными сторонниками нововведений. Своими идеями стараются «заразить» как можно больше членов коллектива).

Менеджерам необходимо провести диагностику причин сопротивления  отдельных лиц и разработать  конкретную тактику его преодоления  с каждым.

Наряду с сопротивлением отдельных членов организации, имеется  опасность сопротивления групп (отделов, секторов, цехов). Как правило, реакция группы более стабильна и постоянна, чем у индивидов, так как в ней вырабатывается верность организационной культуре и защита от посягательств других культур. Сила сопротивления группы зависит от характера и масштаба угрозы ее властей, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ценности и нормы, а также от того, отличается ли предполагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа».

Так что в рамках одной  организации можно встретить  как сопротивление, так и поддержку  перемен.

Кроме сопротивления отдельных  лиц и групп угрозой нововведениям  является сопротивление системы, идущее от некомпетенции организации, от недостатка управленческого потенциала для решения инновационных задач.

Таким образом, до тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить способность  к инновациям, сохранится тенденция  использования потенциала менеджеров в текущих производственных целях. В этом заключается сопротивление  системы, которое можно преодолеть 1) путем переквалификации менеджеров и развития их инновационности; 2) при помощи системы двойного управления при проведении инновации, т.е. создания специального подразделения в оргструктуре во главе с менеджеров, наделенным всеми властными полномочиями и лично отвечающим за успех проведения инновации. Этим будет обеспечена стабильность рутинной деятельности, приносящей прибыль фирме в настоящее время, а инновации будут ограждены от усталого, перегруженного руководителя.

Зная позиции, занятые  персоналом организации по отношению  к конкретному нововведению, можно  достаточно точно определить благоприятность  ситуации для внедрения. Чем меньше сила сопротивления нововведению, тем  благоприятнее ситуация внедрения, и наоборот. Таким образом, выявив возможные механизмы сопротивления, можно сделать вывод, что, с одной  стороны, барьеры являются реальной угрозой нововведениям, а с другой стороны, они могут быть преодолены, если предусмотреть соответствующие  мероприятия. В противном случае существует реальная угроза нововведениям.

2.3.2. Технологии проведения инноваций.

В технологии управления инновациями  нужно учитывать характер взаимосвязи  всех элементов организации, а именно: изменение одних вызывает необходимость  изменения других элементов системы. Для менеджеров всегда актуален вопрос о том, как проводить инновации: революционным или эволюционным путем? Революционный путь предполагает быстрый демонтаж организации, но при  этом есть угроза потери управляемости. Эволюционный путь чреват тем, что постепенные  изменения быстро «приручаются»  старой системой и не дают эффекта.

Для успешного проведения инновации в организации следует  предусмотреть, во-первых создание «стартовой площадки» и, во-вторых, формирование системы «двойного управления». Оба эти процесса предполагают определенные шаги (меры)¹⁷.

I. Создание «стартовой площадки»

1. Диагностика инновации  и определение этапов и сроков  ее проведения:

а) выясняется, единичное  это явление или оно повторится в будущем;

б) определяется период времени, имеющийся в распоряжении фирмы;

в) изучаются возможности  фирмы для обеспечения новой  стратегии, финансы, ресурсы;

г) выявляются подразделения  организации, которые затронут нововведения, проектируются схемы взаимодействия.

2. Анализ реакции персонала  и управление поведением. Ранняя  диагностика социальных факторов  реализуемости и успешности нововведения:

а) проводится анализ поведения, позволяющий определить весь комплекс перемен, которые произойдут во всех подразделениях, а также ведущих  работников, которые или поддержат  изменения, или окажут им сопротивление (необходимо дифференцировать причины  такого поведения);

б) выявляются группы поддержки  и сопротивления;

в) с использованием модели вероятного сопротивления создается  атмосфера поддержки.

II. Формирование системы «двойного управления»

1. Подготовка плана проведения  инновации. Оперативное управление  обеспечивает прибыль в текущий  момент, а инновационное – создание  экономического потенциала на  будущее. В двойной системе  управления цели, объекты и стратегии  используются для создания двух  планов действий и двух бюджетов.

2. Отмена системы текущего  контроля, как неэффективной и  даже враждебной системе управления  инновациями и замена ее системой  стратегического контроля.

3. создание новых должностей  и упразднение некоторых из существующих. Четкое разделение ответственности за проведение инновации.

4. Направление внутрифирменных  процессов на решение инновационных  проблем.

5. Использование модульной  структуры (временные группы для  управления инновациями).

6. Развитие сети открытых  коммуникаций, повышение уровня  эффективности.

7. Финансирование внедрения  инновации.

8. Вознаграждение за успешное  проведение инновации.

9. Постоянное информирование  всех заинтересованных лиц о  ходе преобразований.

10. Развитие инновационного  потенциала как всего персонала, так и менеджеров с использованием для этого комплекса мер, начиная с обучением кадров, формирования гибкой оргструктуры и кончая открытостью коммуникаций и вознаграждением за инновационность.

Менеджер, который ставит цель управлять инновациями не реактивно, постфактум, а активно (стратегически), должен быть готов к ним. Для этого  необходимо овладеть технологией управления кризисом, которая вполне идентифицируется с технологиями управления инновациями  как частным случаем кризиса. В современных условиях, когда  динамика перемен нередко ставит организацию в кризисную ситуацию, могут оказаться полезными технологии выхода из кризиса, используемые менеджерами  в преуспевающих фирмах.

III. Система управления кризисом должна предусматривать такие меры:

1) анализ готовности организации  к действиям в различных кризисных  ситуациях;

2) выявление областей  действия организации, наименее  устойчивых в условиях кризиса;

3) создание постоянной  группы управления кризисом;

4) назначение ответственных  за планирование действий в  условиях возможных кризисных  ситуаций;

5) обучение персонала  действиям в условиях кризиса  и регулярная проверка его  готовности к действиям;

6) моделирование кризисных  ситуаций, создание постоянного  центра управление кризисом.

Самым главным условием готовности организации к кризису является назначение постоянного лица, ответственного за руководство действиями организации  в кризисных ситуациях. Кризис в  данном контексте рассматривается  как необходимость инновации.

Таким образом, используя  все вышеперечисленные технологии в управлении организацией, можно  добиться комплексных результатов  развития, введения и реализации инноваций  не только на уровне системы, но и на уровне отдельных подразделений, конкретного  человека.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации и учреждения, осуществляющие свою деятельность в  условиях рыночной экономики, для повышения  ее эффективности, роста конкурентоспособности  должны адаптироваться к изменяющимся реалиям окружающего мира, предвидеть тенденции грядущих изменений. В  ходе решения этой задачи разрабатываются  и внедряются различные нововведения, которые затрагивают и социальную сферу отношений, и определяются учеными как социальные инновации. Зачастую импульс к разработке новых  средств, норм в социальной сфере  дает неразрешенность тех или  иных социальных проблем.

Социальные инновации можно рассматривать как нововведения, способствующие разрешению противоречий, возникающих в условиях неоднородности и нестабильности условий функционирования организации, когда многие из традиционных форм и методов обеспечения функционирования организации оказываются неэффективными.

Социальные инновации  весьма разнообразны, что в первую очередь связано с многообразием  явлений социальной жизни. Для современных  условий характерны следующие тенденции  развития социальных инноваций:

- появлению инновационных социальных технологий или технология управления;

-    внедрение инноваций в сфере государственных услуг;

- развитие механизмов социального управления, обеспечивающих мотивацию человека не только к труду, но и к самостоятельности, к творчеству;

- новая формулировка проблемы  профессиональной успешности и  соответственно новой системы  отбора, переобучения и социальной  адаптации работника.

Управление социальными  инновациями предполагает необходимость  проведения комплекса взаимосвязанных  изменений в следующих элементах  внутренней структуры организации: цели организации, структура, задачи и  технологии, персонал. Эффект изменений, а также форма реакции может  проявляться по-разному и в  большей степени зависит от того, как работники организации воспринимают проводимые изменения. Мотивированность людей к принятию данных изменений можно достигнуть убеждением подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

Анализ отечественного и  зарубежного опыта управления социальными  инновациями позволяет сделать  вывод о том, что в целом  они опираются на следующие подходы  теории управления: подход «человеческий  капитал», подход «рынок трудовых ресурсов», подход «преданность организации». Однако реализация данных подходов в различных  странах имеет свои особенности. В частности, американская модель направлена на приспособление к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к  изменению деятельности организации  в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений  связаны с внутренними механизмами  размещения рабочей силы. Российская модель сочетает в себе черты американской и японской, однако в большей степени  ориентирована на американскую. Одновременно российская модель управления социальными инновациями имеет и специфические проблемы, в числе которых максимизация интересов собственников предприятия в ущерб народохозяйственным, протекционизм и семейственность в подборе кадров, использование лоббизма и фракционизма в органах управления.