Управление социальными инновациями: российский и зарубежный опыт

Первый подход связан с  формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации  развивать собственный потенциал, а не нанимать людей со стороны. Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных рынков труда организации выгодно устанавливать работнику более высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт является «подарком» от организации за снижение текучести кадров, поскольку для организации дополнительное обучение предполагает издержки на опыт.

Второй подход связан с  использованием в управлении социальными  изменениями факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем  рынке рабочей силы оптимального профессионального профиля. При  этом следует учитывать, что привлечение  рабочей силы внешнего рынка имеет  определенные ограничения и увеличивает  издержки, связанные с наймом работников. Например, предложение рабочей силы может быть снижено действиями профсоюзных  ассоциаций, конъюнктуры рынка. В  результате организации более выгодно  развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил.

Третий подход опирается  на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой  модели организации. В данном случае степень вовлечения работников в  ее деятельность такова, что они  идентифицируются с организацией. Экономические  отношения между работником и  работодателем подкрепляются трудовыми  договорами, в которых определяется величина оплаты труда, а также ответственность  и ограничения за злоупотребление  властью. При этом оговариваются  и психологические факторы, например, добросовестность работника, личные ценности и ценности фирмы, определенность задания, его зависимость от исполнения, индивидуальные и групповые отношения и т.д. Такое сочетание экономических  и психологических параметров имеет  целью включить в обязанности  работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого доверия  к нему. Если управленческая философия  организации заключается в обеспечении  добросовестного ежедневного труда за определенную плату, то это предполагает инвестирование в развитие рабочих.

Сопоставление данных моделей Американской и Японской приведено в таблице 2.

Таблица 2. Подходы к управлению социальными инновациями

Таким образом, американская модель направлена на приспособление к внешним обстоятельствам, изменение  которых ведет к изменению  деятельности организации в целом. В японской модели управления важнейшие  механизмы изменений связаны  с внутренними механизмами размещения рабочей силы.  
2.2 Российский опыт управления социальными инновациями

Для всех современных российских организаций характерна одна общая  черта: необходимость перестройки  системы управления персоналом в  зависимости от требований, предъявляемых  рынком. В настоящее время многие российские компании уже активно  используют современные подходы  при конкурсном отборе персонала. В  целом можно выделить следующие  особенности управления социальными  инновациями на российских предприятиях (таблица 3).

Таблица 3. Особенности управления социальными инновациями в России

Рассмотрим возможность  применения зарубежного опыта в  практике управления социальными инновациями  российских предприятий.

Японский опыт управления социальными инновациями находит  в России наибольшее распространение, поскольку он более близок к российскому  хозяйственному менталитету, чем западному. В японских компаниях исходят  из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника  эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

На японских предприятиях молодым специалистам позволяется  экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный  опыт для последующей работы в  компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы  не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться  как на своем, так и на чужом  опыте.

Из-за дефицита квалифицированных  кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных  рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма  и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма  говорил тот факт, что нельзя ожидать  накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место  текучесть рабочей силы. Эти бесценные  разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

В России не применяется  понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном  предприятии, иногда даже в течение  всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии¹⁴.

По моему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы  подготовки на рабочем месте. Считаю, что на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На мой взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

По моему мнению, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда¹⁵. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Однако японская система  управления имеет ряд недостатков  и не во всем отвечает современным  экономическим и психологическим  условиям. Например, основная составляющая системы - пожизненный наем - становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как  основа пожизненного наёма оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников: фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников; сотрудникам трудно поменять работу; талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Западная система управления социальными инновациями, как показывает анализ литературы, всегда противопоставлялась  японской. В основе их сравнения  лежит такая черта, как ориентированность  на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей  характеристикой западной, в частности  американской, культуры, и с ним  связываются такие особенности  управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление «сверху вниз», индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций  является коллективизм, с которым  связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективная ответственность.

Однако сегодня в мировой  практике наблюдается тенденция  к встречному движению хозяйственных  предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной  культуры управления принципы коллективизма  и такие ценностные ориентации, как  чувство причастности к фирме, своей  идентичности с компанией, более  полное использование человеческого  потенциала, вовлечение сотрудников  в процесс принятия решений. А  на Востоке предпринимаются попытки  задействовать индивидуально-предпринимательские  мотивации. Такая черта, как пожизненный  наем, сменяется более мягкой его  формой - долгосрочным наймом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов  и качества работы.

Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению  западной и восточной предпринимательских  культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям.

Таким образом, для наиболее эффективного управления социальными  инновациями на российских предприятиях представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так  и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано  с тем, что:

1. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.
2. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.
3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

Мнения представителей российских компаний по вопросу управления персоналом во время проведения изменений совпадают с вышеперечисленными принципами и проблемами.

Но все представители  российского бизнеса сходятся на том, что проводить изменения  необходимо. При этом очень важной является поддержка персонала. Необходимо активно подключать его в этот процесс, при этом разъясняя, какие  перспективы они получат в  будущем в результате внедрения  инноваций. 

2.3. Управление поведением инноваций.

2.3.1. Преодоление сопротивления инновациям.

Человеческий аспект в  организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей в организации  – руководителей, специалистов, рабочих  – в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую  это принесет реальную пользу. Это  происходит потому, что организации  представляют собой человеческие  системы. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто  техническими или организационными, но фактически определенным образом  на них влияют.

Когда меняется организация, меняются и люди: они должны приобретать  новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки, умения и часто менять рабочие  привычки, ценности и отношение к  делам в организации. Кто хочет, чтобы его подчиненные и коллеги  изменились, должен быть готов анализировать  и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения. Это золотое правило организационных изменений.